Belief Systemの分析 · 更新日 .
組織図ではなく意思決定から始める
アドバイスする権限は、介入の具体的な条件によって異なります。これを理解するために、最近の決定を検討してください。コミュニケーションはいつ行われ、どのような情報が提供され、どのようなオプションが提供できるでしょうか?この作業分析により、単なる組織図を超えた権限を指定することが可能になります。
提案されたアプローチは、内部変革、公的立場、慎重な発表という 3 つの最近の決定から始まります。それぞれについて、コミュニケーションが開始された瞬間、アクセス可能な文書、対話者との面会、行われた推奨事項を再構築します。次に、この貢献の結果として何が変わったのかを特定します。目的は、集合的な結果の所有権を主張することではなく、アドバイスがいつ効果を生み出すことができたかを理解することです。
任務に必要な権利を定義する
情報の手段が伴わない場合、責任を行使することが困難になります。コミュニケーションでプロジェクトの結果を説明しなければならない場合、それを知っている人々に質問できなければなりません。約束の一貫性を守るためには、その実現可能性のレベルを知らなければなりません。人々に誤解を警告する必要がある場合、誰が仲裁できるのかを知らなければなりません。これらの労働権は、経営陣全体と具体的に策定することで恩恵を受けます。
委任メモは、関数が何をアドバイスするか、何を決定し、何を実行するかを区別できます。これは、仲裁前に意見が必要な状況、この意見に必要な事実、意見の相違を解決するための回路を規定しています。これにより、原因へのアクセスを与えずに、コミュニケーションにすべての認識の責任を負わせるという 2 つの落とし穴が回避されます。使命も行使能力も持たない一般的な拒否権を認める。
アラートを疑わしいオプションに変換する
有用なアラートは、考えられる結果とそれを考慮する理由を説明します。プロジェクトがあまり受け入れられないかもしれないと言うだけで十分なことはほとんどありません。どの聴衆が、どの時点で、どのような経験や期待に基づいて、どの程度の不確実性を伴うかを指定する必要があります。すでに観察された反対、仮説、および内なる恐怖は、同じ地位を持ちません。それらを不安を煽るような定式化でまとめてしまうと、議論は弱まってしまいます。
評議会は選択肢を提示することで利益を得ます。より完全な説明を行ってプロジェクトを維持します。矛盾を生み出すやり方を見直す。カレンダーを移動します。発表の前にリスニングセッションを企画します。各オプションは、その制約、依存関係、および予期される決定を保持する必要があります。コミュニケーション分析は、動員される他の専門知識と同様に、集団的な選択に貢献します。
仮説的な例を考えてみましょう。組織はタッチポイントを再編成する際に、新しい近接性の約束を発表します。問題は言葉の選択だけではありません。それは、一般の人々の将来の経験、利用可能なリレー、持続可能な取り組みに関係しています。広報部門は、運用モデルを単独で決定するふりをすることなく、この緊張関係を議題にすることができます。
内部信号にスペースを与える
従業員とマネージャーはプロジェクトの読者であるだけでなく、その実施に関する情報源でもあります。繰り返し質問されると、説明の不足、指示間の矛盾、またはプロジェクトが対処していない問題が明らかになる場合があります。それらを中立化すべき反対意見としてのみ考慮すると、経営陣は有用な診断を得ることができなくなります。したがって、内部通信では、フィードバック、認定、および応答回路を提供する必要があります。
この回路では、コンテンツが回答する質問と、調停が必要な質問を区別する必要があります。マネージャーは決定について説明できます。欠けているルールを発明することはできません。追加のサポートは責任の不確実性を解決しません。コミュニケーション部門の役割は、特にこの違いを可視化し、決定の失敗がそれを説明する責任のあるチームに伝わるのを防ぐことにあります。
ROI を作成せずに貢献度を測定する
モニタリングにより、事件の早期の記録、入手可能な事実の質、矛盾の解決、および判決記録の認識された有用性を文書化できます。これらの観察は、投資収益率の普遍的な公式を構成するものではありません。寄付の条件について話し合うことができます。公衆への影響は、理解、持続的な質問、行動能力、関係の質などの適切な指標を用いて検証されなければなりません。
AMEC の評価フレームワークでは、生産量に焦点を当てるのではなく、目的、活動、効果を結び付けることが求められます。これは、組織の結果を単一のコミュニケーション行為に機械的に帰することなく、この議論を構築するためのベンチマークを提供します。出典: AMEC、統合評価フレームワーク。 [1]
管理表には評価の限界も示す必要があります。論争を回避できたとしても、信頼できる比較シナリオなしに確実な利益として数えることはできません。好意的な反応は、決定そのもの、状況、その他の関係によって生じている場合があります。個々の活動を無理に金銭的価値へ換算するより、判断の根拠を記録するほうが確かです。
義務付けレビューをインストールする
四半期ごとのレビューにより、コミュニケーション部門とその主要なガバナンス担当者がいくつかの問題に関して連携することができます。逃した機会、有益な貢献、遅すぎて到着した情報を調査します。それは、コミュニケーションをフレーミング段階に統合し、専門家へのアクセスを定義し、または警告回路を明確にするという、限定的で検証可能な変更で終わります。進歩は、その後の決定がどのように準備されるかによって測られます。