Belief System 분석 · 업데이트 .
조직도가 아닌 결정부터 시작하라
조언할 수 있는 권한은 개입의 구체적인 조건에 따라 달라집니다. 이를 이해하려면 최근 결정을 검토하십시오. 커뮤니케이션은 언제 논의되었으며 어떤 정보와 어떤 옵션을 계속 제공할 수 있습니까? 이러한 업무 분석을 통해 조직도 이상의 임무를 지정할 수 있습니다.
제안된 접근 방식은 최근 세 가지 결정, 즉 내부 변화, 공개 입장, 민감한 발표로 시작됩니다. 각각에 대해 통신 입력 순간, 액세스 가능한 문서, 만난 대담자 및 권장 사항을 재구성하십시오. 그런 다음 이 기여의 결과로 무엇이 변경되었는지 확인하십시오. 목표는 집단적 결과에 대한 소유권을 주장하는 것이 아니라 조언이 언제 효과를 낼 수 있었는지 이해하는 것입니다.
위임에 필요한 권리를 정의합니다.
정보의 수단이 따르지 않으면 책임을 행사하기가 어려워집니다. 의사소통이 프로젝트의 결과를 설명해야 한다면, 그것을 아는 사람들에게 질문할 수 있어야 합니다. 약속의 일관성을 보호하려면 실행 가능성 수준을 알아야 합니다. 사람들에게 오해를 경고해야 한다면 중재할 수 있는 사람이 누구인지 알아야 합니다. 이러한 노동권은 일반 경영을 통해 구체적으로 공식화되는 데서 이익을 얻습니다.
위임장은 해당 기능이 조언하는 것, 결정하는 것, 실행하는 것을 구별할 수 있습니다. 의사결정 전에 의견이 필요한 상황, 의견에 필요한 사실 및 불일치를 해결하기 위한 절차를 명시합니다. 이는 두 가지 함정을 피합니다. 원인에 대한 접근 권한을 부여하지 않고 모든 인식을 담당하는 의사소통을 만드는 것입니다. 소명이나 행사 능력이 없는 일반적인 거부권을 부여합니다.
경고를 의심스러운 옵션으로 변환
유용한 경고는 가능한 결과와 이를 고려해야 하는 이유를 설명합니다. 프로젝트가 제대로 받아들여지지 않을 수 있다고 말하는 것만으로는 충분하지 않습니다. 어떤 관객이 어떤 지점에서 어떤 경험이나 기대를 갖고 어떤 불확실성을 가지고 있는지를 구체적으로 명시할 필요가 있다. 이미 관찰된 반대, 가설 및 내부 공포는 동일한 지위를 갖지 않습니다. 경고적인 공식으로 그것들을 하나로 모으는 것은 토론을 약화시킵니다.
그러면 의회는 옵션을 제시함으로써 이익을 얻습니다. 보다 완전한 설명으로 프로젝트를 유지 관리합니다. 모순을 일으키는 양식을 검토합니다. 달력을 옮기다; 발표 전에 청취 세션을 조직하십시오. 각 옵션은 제약 조건, 종속성 및 예상되는 결정을 유지해야 합니다. 커뮤니케이션 분석은 동원된 다른 전문 지식과 마찬가지로 집단 선택에 기여합니다.
가상의 예를 들어보겠습니다. 조직이 터치포인트를 재구성하면서 새로운 근접성 약속을 발표합니다. 문제는 단어 선택에만 국한되지 않습니다. 이는 대중의 미래 경험, 사용 가능한 릴레이 및 지속 가능한 약속에 관한 것입니다. 커뮤니케이션 부서에서는 운영 모델만 결정하는 척하지 않고도 이러한 긴장감을 의제에 올릴 수 있습니다.
내부 신호에 공간을 확보하세요
직원과 관리자는 프로젝트의 독자일 뿐만 아니라 프로젝트 구현에 대한 정보의 출처이기도 합니다. 반복되는 질문을 통해 설명 부족, 지침 간의 모순 또는 프로젝트에서 해결되지 않은 어려움이 드러날 수 있습니다. 이를 무력화해야 할 이의로만 간주하는 것은 유용한 진단의 관리를 박탈합니다. 따라서 내부 통신은 피드백, 검증 및 응답 회로를 제공해야 합니다.
이 회로에서는 콘텐츠가 답변하는 질문과 의사결정가 필요한 질문을 구별해야 합니다. 관리자는 결정을 설명할 수 있습니다. 그는 누락된 규칙을 만들어낼 수 없습니다. 추가 지원은 책임의 불확실성을 해결하지 않습니다. 커뮤니케이션 부서의 역할은 특히 이러한 구별을 가시화하고 결정 실패가 이를 설명하는 책임 팀에 전달되는 것을 방지하는 것으로 구성됩니다.
ROI를 생성하지 않고 기여도 측정
모니터링은 사건에 대한 초기 입력, 이용 가능한 사실의 질, 모순 해결 및 판결 메모의 인지된 유용성을 문서화할 수 있습니다. 이러한 관찰은 투자 수익에 대한 보편적인 공식을 구성하지 않습니다. 이를 통해 기여 조건을 논의할 수 있습니다. 대중에 대한 영향은 적절한 지표(이해, 지속적인 질문, 행동 능력 또는 관계의 질)를 통해 조사되어야 합니다.
AMEC 평가 프레임워크는 생산량에 초점을 맞추기보다는 목표, 활동 및 효과를 연결하도록 요구합니다. 이는 조직의 결과를 단일 커뮤니케이션 활동에 기계적으로 귀속시키지 않고 이러한 토론을 구축하기 위한 벤치마크를 제공합니다. 출처: AMEC, 통합평가 프레임워크. [1]
모니터링 테이블은 한계를 가시화해야 합니다. 신뢰할 수 있는 비교 시나리오 없이는 논란을 피했다고 해서 확실한 이득을 얻을 수는 없습니다. 유리한 반응은 결정 자체, 상황 및 기타 관계에 따라 달라질 수 있습니다. 추론을 문서화하는 것은 각 행동을 인위적인 재정적 가치로 변환하는 것보다 더 강력합니다.
위임 검토 설치
분기별 검토를 통해 몇 가지 문제에 대해 커뮤니케이션 부서와 주요 거버넌스 담당자를 한자리에 모을 수 있습니다. 놓친 기회, 유용한 기여, 너무 늦게 도착한 정보를 조사합니다. 이는 제한적이고 검증 가능한 변경으로 마무리됩니다. 즉, 의사소통을 프레이밍 단계에 통합하고, 전문가에 대한 접근을 정의하거나 경고 회로를 명확히 하는 것입니다. 진행 상황은 후속 결정이 어떻게 준비되는지에 따라 측정됩니다.