90日後にコミュニケーションのパートナーをどう評価するか

開始前に共通の基準をつくる

現状、優先対象、目標、足りない情報を記録します。依頼側が提供する資料や承認責任も明確にします。共通基準がなければ、異なる期待を結果として比較してしまいます。

長期的な評判や政策課題では、短期に確認できない効果をあらかじめ説明します。中間指標を置く場合も、最終結果とは区別します。

六つの側面を一緒に見る

AMECの原則は評価設計の参考になります。活動の増加、成果物の完成、対象の変化は別の証拠であり、自動的な因果関係を示すものではありません。

具体例から差を説明する

準備できた判断、使われなかった分析、遅れた回答をいくつか選び、理由と双方の責任を検討します。活動件数を並べるより、次の改善点を見つけやすくなります。

日本本社とフランス拠点の遅れが権限の曖昧さに起因するなら、会議を増やすだけでは解決しません。現地で決められる範囲を確認する必要があります。

振り返りを判断の場にする

会議前に依頼側と助言側がそれぞれ短い評価を作り、違いを比較します。確認できた結果、限界、予算使用、変更案を一緒に提示します。

30日、60日、90日の確認は状況に応じて使える例です。短い案件には早い確認が必要で、長期案件には継続観察が必要です。報告期限に合わせて効果を誇張してはいけません。

続ける仕事と変える仕事を決める

継続、停止、資源変更、次の責任者を明記します。新しい確認時点と未解決の質問も残します。

評価の価値は、協働と意思決定の改善にあります。Belief Systemは企業が解決すべき課題と指標を結び付け、データを仕事の調整に使うことを提案します。