नए CEO के पहले छह महीनों का संवाद कार्यक्रम

कहानी शुरू करने से पहले जनादेश से शुरुआत करें

पहले से नियोजित नेतृत्व परिवर्तन, संकट के बाद किसी नए प्रमुख का आना और हाल में अधिगृहीत कंपनी में प्रमुख की नियुक्ति एक जैसी समस्याएँ नहीं हैं। भाषण लिखने से पहले यह स्पष्ट करना चाहिए कि बोर्ड की अपेक्षाएँ क्या हैं, कौन से निर्णय लिए जा चुके हैं, नए प्रमुख को कितनी स्वतंत्रता है और कौन से विषय खुले हैं। आमूल बदलाव की घोषणा ऐसी अपेक्षा पैदा कर सकती है जिसे दिए गए अधिकारों के भीतर पूरा नहीं किया जा सकता। इसके विपरीत, निरंतरता का वादा उन बदलावों को छिपा सकता है जिन्हें कर्मचारियों को लागू करना होगा।

पहले कार्य सत्र में सीईओ, संचार विभाग और अधिदेश से संबंधित प्रबंधकों को एक साथ लाना चाहिए। इसका परिणाम एक संक्षिप्त नोट में निहित है: यह नियुक्ति अब क्यों होती है, क्या स्थिर रहता है, क्या विकसित होना चाहिए, क्या अभी तक पुष्टि नहीं की जा सकती है। यह दस्तावेज़ आंतरिक सुसंगतता का एक साधन है। यह आवश्यक रूप से वह पाठ नहीं है जो प्रकाशित किया जाएगा।

पहला महीना: एक विधि के साथ सुनें और बेंचमार्क दें

सुनना तब मूल्य उत्पन्न करता है जब वह विभिन्न दृष्टिकोणों को कवर करता है। फ़ील्ड प्रबंधकों, कर्मचारी प्रतिनिधियों, बिक्री टीमों और नियंत्रण कार्यों में समान तनाव नहीं दिखता है। हम वार्ताकारों से तीन सामान्य प्रश्न पूछ सकते हैं: कंपनी का कौन सा वादा विश्वसनीय रहता है, कौन सी बाधा उसे पूरा होने से रोकती है और आने वाले महीनों में कौन सा निर्णय उपयोगी होगा? उत्तर सांख्यिकीय प्रतिनिधित्व के दावे के बिना, नैदानिक ​​सामग्री हैं।

टीमों को पहला संदेश इस दृष्टिकोण को समझा सकता है: बैठकों का दायरा, जांचे गए प्रश्न और वह क्षण जब प्रतिक्रिया साझा की जाएगी। यह यह वादा करने से बचता है कि सभी अनुरोध पूरे किये जायेंगे। प्रत्येक साक्षात्कार के लिए, संचार विभाग सत्यापित किए जाने वाले तथ्यों, व्यक्त की गई धारणाओं और अनुरोधित निर्णयों के बीच अंतर करता है। एक अज्ञात सारांश लोगों को अनावश्यक रूप से उजागर किए बिना तनाव साझा करने की अनुमति देता है।

सीईओ के पास शीघ्र ही पूर्वानुमानित प्रश्नों का स्पष्ट उत्तर होना चाहिए: उन्होंने इस जनादेश को क्यों स्वीकार किया, उन्हें गतिविधि का क्या ज्ञान है, वह अपने निर्णय कैसे लेंगे और कौन सी प्राथमिकताएं पहले ही पुष्टि की जा चुकी हैं? हर चीज़ के बारे में तात्कालिक उत्तर देने की तुलना में जो समझना बाकी है उसे कहना अधिक ठोस है।

दूसरा और तीसरा महीना: कुछ सत्यापन योग्य प्रतिबद्धताएँ चुनें

सुनने की बहाली से यह पता चलना चाहिए कि विश्लेषण में क्या बदलाव आया। एक प्रबंधक जो बिना कोई निष्कर्ष निकाले टीमों को सुनने के बाद समझाता है, वह प्रक्रिया को कमजोर करता है। वह दो या तीन प्राथमिकताओं को बरकरार रख सकता है, अपने निर्णयों को स्पष्ट कर सकता है और उन विषयों की पहचान कर सकता है जिन पर अधिक काम करने की आवश्यकता है। प्रत्येक प्राथमिकता को एक प्रबंधक, पहला कदम और अपेक्षित प्रमाण के साथ होने से लाभ होता है।

फिर आपको बोलने वाले दृश्यों को चुनना होगा। प्रबंधकों के साथ आदान-प्रदान एक व्यापक आंतरिक स्पष्टीकरण तैयार कर सकता है; साझेदारों के साथ बैठक औद्योगिक प्रतिबद्धता पर प्रकाश डाल सकती है; एक साक्षात्कार पहले से ही पर्याप्त रूप से प्रलेखित विकल्प को समझदार बना सकता है। आदेश लागू दायित्वों और प्रभावित लोगों पर निर्भर करता है। सार्वजनिक भाषण को ऐसे निर्णय के रूप में प्रस्तुत नहीं किया जाना चाहिए जो अभी भी आंतरिक या सामाजिक प्रक्रिया के अधीन है।

तैयारी में केवल संदेश ही नहीं, बल्कि आपत्तियाँ भी शामिल हैं। प्रत्येक प्रतिबद्धता के लिए, हम सबसे कठिन प्रश्न, उपलब्ध साक्ष्य की सीमा और उस उत्तर की जांच करते हैं जिसे सीईओ व्यक्तिगत रूप से मान सकता है। संचार विभाग नेता की विलक्षणता को मिटाने की कोशिश किए बिना, मांग भरी बातचीत के लिए स्थितियां तैयार करता है।

चौथे से छठे महीने तक: शब्दों और निर्णयों के बीच संबंध दिखाएं

कार्यक्रम का दूसरा भाग उत्पादन पर केंद्रित है। कौन सी प्रतिबद्धताएँ आगे बढ़ी हैं? किन लोगों को कठिनाई हो रही है? प्रारंभिक परिकल्पनाओं में क्या परिवर्तन हुआ है? विश्वसनीयता देरी या मध्यस्थता को समझाने की क्षमता से भी आती है। सार्वजनिक प्रतिबद्धताओं का उनकी तिथि, कार्यक्षेत्र, स्वामी और अगले अपडेट के साथ रिकॉर्ड रखना उपयोगी है।

एक काल्पनिक उदाहरण विधि को स्पष्ट करने में मदद करता है। एक नए सीईओ ने घोषणा की कि वह ग्राहक सेवा में सुधार करना चाहता है। सामान्य घोषणाओं को बढ़ाने के बजाय, इसका कार्यक्रम दस्तावेजी शिकायतों की सुनवाई, घटनाओं से निपटने पर निर्णय, फिर एक स्थिर परिभाषा के अनुसार पहले परिणामों का प्रकाशन कर सकता है। यदि परिणाम अभी तक उपलब्ध नहीं हैं, तो यह बताता है कि क्या लागू किया गया है और क्या मापा जाना बाकी है। यह उदाहरण एक उपकरण को दर्शाता है; यह किसी भी ग्राहक मिशन या प्रदर्शन की रिपोर्ट नहीं करता है।

समझ और स्थिरता को मापना

कार्यक्रम का मूल्यांकन करने के लिए साक्षात्कारों या ग्राहकों की संख्या पर्याप्त नहीं है। हम जांच कर सकते हैं कि क्या प्रबंधक प्राथमिकताओं को समझाना जानते हैं, क्या आवर्ती प्रश्न उत्पन्न होते हैं और क्या भागीदार विभिन्न हस्तक्षेपों में एक ही दिशा को पहचानते हैं। हमें एक जर्नल से दूसरे जर्नल में तुलनीय तरीकों को बनाए रखना चाहिए और केवल चर्चा के लिए परिवर्तन का श्रेय देने से बचना चाहिए जो परिचालन निर्णयों पर भी निर्भर करता है।

एएमईसी मूल्यांकन ढांचा संचार गतिविधि, समझ और देखे गए प्रभावों को अलग करने में मदद करता है। Belief System एक संकीर्ण डैशबोर्ड बनाने की अनुशंसा करती है: दिशा का प्रश्न, एक परिभाषित संकेतक, एक स्रोत और एक संभावित निर्णय। मानदंड भाषणों से पहले चुने जाते हैं, ताकि बाद में केवल अनुकूल परिणामों का चयन न किया जा सके। [1]

पहला सीईओ सलाहकार एक्सचेंज तैयार करें

सबसे उपयोगी दस्तावेज़ उपलब्ध मिशन पत्र या जनादेश, कंपनी से नवीनतम संचार, निर्णयों की अनुसूची, पहले से ही सार्वजनिक प्रतिबद्धताएं और तनाव की प्रारंभिक सूची हैं। सभी स्पष्टीकरण एक ही व्यक्ति पर निर्भर होने से बचने के लिए राष्ट्रपति और अन्य नेताओं की भूमिका को स्पष्ट करना भी आवश्यक है।

एक अंतरराष्ट्रीय समूह में, कार्यक्रम को समूह के सीईओ के शब्दों को फ्रांसीसी सहायक कंपनी के प्रबंधक के शब्दों से अलग करना चाहिए। समग्र प्राथमिकता के लिए बाज़ार के आधार पर भिन्न साक्ष्य की आवश्यकता हो सकती है; परिणाम, दायरे और जिम्मेदारियाँ सुसंगत रहनी चाहिए। सीईओ सलाहकार का कार्य इस प्रगति को व्यवस्थित करना और इसे प्रबंधन समिति के एक नोट से जोड़ना संभव बनाता है। [1] [2]