新任CEO：最初の6か月の発信計画をつくる

ストーリーを始める前に、使命から始めましょう

準備された後継者、危機後の就任、そして最近買収された会社のマネージャーの任命は、同じ問題を引き起こしません。スピーチを書く前に、取締役会が期待していること、すでに下された決定、新リーダーの機動の余地、そしてまだ開かれている議題を明確にする必要があります。終了方式により、義務では満たせない期待が生じる可能性があります。逆に、継続性を約束すると、チームがやらなければならない変化が隠れてしまう可能性があります。

最初の作業セッションには、CEO、コミュニケーション部門、任務に関連するマネージャーが集まる必要があります。その結果は短いメモに含まれています。なぜこの任命が今行われるのか、何が安定しているのか、何が進化しなければならないのか、何がまだ断言できないのか。この文書は内部一貫性の手段です。必ずしも掲載される文章となるわけではありません。

最初の 1 か月: メソッドで聞き、ベンチマークを与える

リスニングは、さまざまな視点をカバーするときに価値を生み出します。現場マネージャー、従業員代表、営業チーム、管理部門は同じ緊張感を持っていません。私たちは対話者に 3 つのよくある質問をすることができます。それは、会社からのどのような約束が依然として信頼できるのか、どのような障害がその約束を守るのを妨げているのか、そしてどのような決定が今後数か月に役立つのかということです。答えは診断材料であり、統計的な代表性を主張するものではありません。

チームへの最初のメッセージでは、会議の範囲、検討された質問、フィードバックが共有される時期など、このアプローチを説明できます。すべてのリクエストが満たされるという約束を回避します。コミュニケーション部門は、インタビューごとに、検証すべき事実、表明された認識、要求された決定を区別します。匿名化された要約により、人々を不必要に暴露することなく緊張を共有することができます。

CEO はまた、予測可能な質問に対して、すぐに明確な答えを持たなければなりません。たとえば、なぜこの任務を受け入れたのか、その活動についてどのような知識を持っているのか、どのように意思決定を行うのか、どのような優先事項がすでに確認されているのか、などです。すべてについて即興で答えを出すよりも、まだ理解されていないことを言うことの方が確実です。

2 か月目と 3 か月目: 検証可能なコミットメントをいくつか選択します

リスニングを元に戻すと、分析で何が変わったのかが示されなければなりません。結論を出さずにチームの意見を聞いたと説明するマネージャーは、プロセスを弱体化させます。彼は 2 つまたは 3 つの優先事項を保持し、その決定を明確にし、さらに作業が必要な主題を特定できます。それぞれの優先事項には、マネージャーが同行することが重要であり、最初のステップであり、期待される証拠でもあります。

次に、話すシーンを選択する必要があります。マネージャーとの意見交換により、より広範な社内説明を準備できます。パートナーとの会合は、業界の取り組みを明らかにすることができます。インタビューによって、すでに十分に文書化された選択をわかりやすくすることができます。順序は、適用される義務と影響を受ける人々によって異なります。人前で話すときは、まだ内部的または社会的手続きの対象となっている決定を決定どおりに発表してはなりません。

準備にはメッセージだけでなく反対意見も含まれます。それぞれのコミットメントについて、私たちは最も難しい質問、入手可能な証拠の限界、そして CEO が個人的に想定できる答えを検討します。コミュニケーション部門は、リーダーの特異性を消し去ることを求めずに、要求の厳しい会話のための条件を準備します。

4か月目から6か月目：言葉と決断の関係を示す

プログラムの後半では制作に焦点を当てます。どのような約束が前進しましたか?どちらが困難を抱えていますか？当初の仮説では何が変わったのでしょうか?信頼性は、遅延や仲裁について説明できる能力からも生まれます。公開コミットメントの日付、範囲、所有者、次回の更新を記録しておくと便利です。

架空の例は、方法を明確にするのに役立ちます。新しい CEO は、顧客サービスを向上させたいと発表しました。一般的な宣言を増やす代わりに、そのプログラムは、文書化された苦情の聞き取り、インシデントの処理に関する決定、その後、安定した定義に従って最初の結果の公表を明確に行うことができます。結果がまだ得られていない場合は、何が実装され、何が測定されていないのかが説明されます。この例はデバイスを示しています。クライアントのミッションやパフォーマンスは報告されません。

理解と一貫性を測定する

インタビューや購読者の数だけでは、プログラムを評価するのに十分ではありません。マネージャーが優先順位を説明する方法を知っているか、繰り返し質問が進化するか、パートナーがさまざまな介入において同じ方向性を認識しているかどうかを調べることができます。私たちはジャーナル間で比較可能な方法を維持し、運営上の決定にも依存する変更を言説のみに帰することを避けなければなりません。

AMEC 評価フレームワークは、コミュニケーション活動、理解、観察された効果を区別するのに役立ちます。 Belief System では、方向性の問題、定義された指標、ソース、および考えられる決定など、狭いダッシュボードを描くことを推奨しています。スピーチ後に良い結果だけが選ばれないように、スピーチの前に基準が選ばれます。 [1]

最初の CEO との助言交換を準備する

最も役立つ文書は、入手可能なミッションレターまたは任務、会社からの最新の通信、決定のスケジュール、すでに公開されている約束、および緊張の最初のリストです。一人の人物にすべての説明を委ねないよう、大統領や他のリーダーの役割を明確にすることも必要だ。

国際的なグループでは、プログラムはグループ CEO の言葉とフランス子会社のマネージャーの言葉を区別する必要があります。全体的な優先順位には、市場に応じて異なる証拠が必要になる場合があります。結果、範囲、責任は一貫していなければなりません。 CEO アドバイザリーの仕事により、この進捗状況を整理し、経営委員会へのメモにリンクすることが可能になります。 [1] [2]