신임 CEO: 첫 6개월의 대외 발언 계획 수립

이야기를 시작하기 전에 위임장부터 시작하세요

준비된 승계, 위기 이후의 도래, 최근 인수한 회사의 관리자 임명은 같은 문제를 일으키지 않습니다. 연설문을 작성하기 전에 이사회가 무엇을 기대하는지, 이미 내린 결정이 무엇인지, 새로운 지도자가 활동할 여지가 있는지, 아직 열려 있는 주제가 무엇인지 명확히 하는 것이 필요합니다. 종료 공식은 명령이 충족할 수 없는 기대를 생성할 수 있습니다. 반대로 연속성에 대한 약속은 팀이 수행해야 할 변경 사항을 가릴 수 있습니다.

첫 번째 작업 세션에는 CEO, 커뮤니케이션 부서 및 권한과 관련된 관리자가 함께 참여해야 합니다. 그 결과는 짧은 메모에 포함되어 있습니다. 왜 이 임명이 지금 발생하는지, 무엇이 안정적으로 유지되는지, 무엇이 발전해야 하는지, 무엇이 아직 확인될 수 없는지입니다. 이 문서는 내부 일관성을 유지하는 도구입니다. 반드시 출판될 텍스트를 구성하는 것은 아닙니다.

첫 달: 방법을 듣고 벤치마크 제공

경청은 다양한 관점을 다룰 때 가치를 창출합니다. 현장 관리자, 직원 대표, 영업팀 및 통제 기능은 동일한 긴장감을 느끼지 않습니다. 우리는 대담자에게 세 가지 일반적인 질문을 물을 수 있습니다. 회사의 어떤 약속이 여전히 신뢰할 수 있는지, 어떤 장애물이 이를 지키지 못하게 하는지, 그리고 앞으로 몇 달 동안 어떤 결정이 유용할까요? 답변은 통계적 대표성을 주장하지 않고 진단 자료입니다.

팀에 보내는 첫 번째 메시지는 회의 범위, 검토된 질문, 피드백이 공유되는 순간 등 이러한 접근 방식을 설명할 수 있습니다. 모든 요청이 충족될 것이라는 약속을 피합니다. 각 인터뷰에서 커뮤니케이션 부서는 확인할 사실, 표현된 인식, 요청된 결정을 구분합니다. 익명화된 요약을 통해 사람들을 불필요하게 노출시키지 않고도 긴장감을 공유할 수 있습니다.

CEO는 또한 예측 가능한 질문에 대한 명확한 답을 신속하게 얻어야 합니다. 왜 그가 이 임무를 수락했는지, 그가 활동에 대해 어떤 지식을 갖고 있는지, 어떻게 결정을 내릴 것인지, 어떤 우선순위가 이미 확인되었는지 등이 있습니다. 모든 것에 대해 즉석에서 대답하는 것보다 아직 이해해야 할 부분을 말하는 것이 더 확실합니다.

두 번째 및 세 번째 달: 몇 가지 검증 가능한 약속을 선택하세요.

듣기의 복원은 분석에서 무엇이 바뀌었는지 보여주어야 합니다. 결론을 내리지 않고 팀의 의견을 들었다고 설명하는 관리자는 프로세스를 약화시킵니다. 그는 두세 가지 우선순위를 유지하고 결정을 명확히 하며 더 많은 작업이 필요한 주제를 식별할 수 있습니다. 각 우선 순위에는 관리자, 첫 번째 단계 및 예상되는 증거가 동반되는 이점이 있습니다.

그런 다음 말하는 장면을 선택해야 합니다. 관리자와의 대화를 통해 더 폭넓은 내부 설명을 준비할 수 있습니다. 파트너와의 만남은 산업적 헌신을 밝힐 수 있습니다. 인터뷰를 통해 이미 충분히 문서화된 선택을 이해하기 쉽게 만들 수 있습니다. 순서는 해당 의무와 영향을 받는 사람들에 따라 다릅니다. 공개 연설에서는 여전히 내부 또는 사회적 절차의 영향을 받는 결정을 결정된 대로 제시해서는 안 됩니다.

준비에는 메시지뿐만 아니라 반대 의견도 포함됩니다. 각 약속에 대해 우리는 가장 어려운 질문, 이용 가능한 증거의 한계, CEO가 개인적으로 추측할 수 있는 답변을 검토합니다. 커뮤니케이션 부서는 리더의 특이점을 지우려 하지 않고 까다로운 대화를 위한 조건을 준비합니다.

4~6개월: 말과 결정의 관계를 보여줍니다.

프로그램의 두 번째 부분은 생산에 중점을 둡니다. 어떤 약속이 진행되었나요? 어떤 분들이 어려움을 겪고 계시나요? 초기 가설에서 무엇이 바뀌었나요? 신뢰성은 지연이나 의사결정를 설명하는 능력에서도 나옵니다. 날짜, 범위, 소유자 및 다음 업데이트와 함께 공개 약속을 기록해 두는 것이 유용합니다.

가상의 예는 방법을 명확히 하는 데 도움이 됩니다. 새로운 CEO가 고객 서비스를 개선하고 싶다고 발표했습니다. 일반적인 선언을 늘리는 대신, 해당 프로그램은 문서화된 불만사항 청취, 사건 처리에 대한 결정, 안정적인 정의에 따른 첫 번째 결과 발표 등을 명확하게 표현할 수 있습니다. 결과가 아직 제공되지 않은 경우 구현된 사항과 측정해야 할 사항이 설명되어 있습니다. 이 예에서는 장치를 보여줍니다. 클라이언트 임무나 성과는 보고하지 않습니다.

이해도와 일관성 측정

프로그램을 평가하기에는 인터뷰 횟수나 구독자 수가 충분하지 않습니다. 관리자가 우선순위를 설명하는 방법을 알고 있는지, 반복되는 질문이 전개되는지, 파트너가 다양한 개입에서 동일한 방향을 인식하는지 여부를 조사할 수 있습니다. 우리는 한 저널에서 다른 저널로 비교할 수 있는 방법을 유지해야 하며, 운영 결정에 따라 달라지는 변화를 담론에만 귀속시키는 것을 피해야 합니다.

AMEC 평가 프레임워크는 의사소통 활동, 이해 및 관찰된 효과를 구별하는 데 도움이 됩니다. Belief System은 방향에 대한 질문, 정의된 지표, 소스 및 가능한 결정 등 좁은 대시보드를 그릴 것을 권장합니다. 기준은 연설 전에 선택되므로 나중에 유리한 결과만 선택하는 것이 아닙니다. [1]

첫 번째 CEO 자문 교환 준비

가장 유용한 문서는 사용 가능한 임무 편지 또는 위임장, 회사의 최신 통신 내용, 결정 일정, 이미 공개된 약속 및 초기 긴장 목록입니다. 한 사람에게만 설명되는 일이 없도록 대통령과 지도자들의 역할을 명확히 하는 것도 필요하다.

국제적인 그룹의 경우, 프로그램은 그룹 CEO의 말과 프랑스 자회사 관리자의 말을 구별해야 합니다. 전반적인 우선순위에는 시장에 따라 다른 증거가 필요할 수 있습니다. 결과, 범위 및 책임은 일관성을 유지해야 합니다. CEO 자문 업무를 통해 이러한 진행 상황을 체계화하고 이를 경영위원회에 대한 메모와 연결하는 것이 가능합니다. [1] [2]