Neue CEOs: die öffentliche Kommunikation der ersten sechs Monate planen

Beginnen Sie mit dem Auftrag, bevor Sie mit der Geschichte beginnen

Eine vorbereitete Nachfolge, ein Eintritt nach einer Krise und die Ernennung des Geschäftsführers eines kürzlich erworbenen Unternehmens stellen nicht das gleiche Problem dar. Vor dem Verfassen einer Rede gilt es zu klären, was der Vorstand erwartet, welche Entscheidungen bereits getroffen wurden, welche Handlungsspielräume der neue Leiter hat und welche Themen noch offen sind. Eine Kündigungsformel kann eine Erwartung wecken, die das Mandat nicht erfüllen kann. Ein Kontinuitätsversprechen kann umgekehrt die Veränderungen verschleiern, die die Teams vornehmen müssen.

Die erste Arbeitssitzung sollte den CEO, die Kommunikationsabteilung und die für das Mandat relevanten Führungskräfte zusammenbringen. Das Ergebnis ist in einer kurzen Notiz zusammengefasst: Warum diese Ernennung jetzt erfolgt, was stabil bleibt, was sich weiterentwickeln muss, was noch nicht bestätigt werden kann. Dieses Dokument ist ein Instrument der inneren Kohärenz. Es handelt sich nicht zwangsläufig um den Text, der veröffentlicht wird.

Der erste Monat: Mit einer Methode zuhören und Benchmarks geben

Zuhören erzeugt einen Wert, wenn es verschiedene Standpunkte abdeckt. Außendienstleiter, Mitarbeitervertreter, Vertriebsteams und Kontrollfunktionen sehen nicht die gleichen Spannungen. Wir können den Gesprächspartnern drei gemeinsame Fragen stellen: Welches Versprechen des Unternehmens bleibt glaubwürdig, welches Hindernis verhindert die Einhaltung und welche Entscheidung wäre in den kommenden Monaten sinnvoll? Die Antworten sind diagnostisches Material, ohne Anspruch auf statistische Repräsentativität.

Die erste Nachricht an die Teams kann diesen Ansatz erläutern: den Umfang der Treffen, die untersuchten Fragen und den Zeitpunkt, an dem Feedback geteilt wird. Es wird vermieden, zu versprechen, dass alle Wünsche erfüllt werden. Bei jedem Interview unterscheidet die Kommunikationsabteilung zwischen den zu überprüfenden Fakten, den geäußerten Wahrnehmungen und den geforderten Entscheidungen. Eine anonymisierte Zusammenfassung ermöglicht es, Spannungen auszutauschen, ohne Menschen unnötig bloßzustellen.

Auch auf vorhersehbare Fragen muss der CEO schnell eine klare Antwort haben: Warum hat er dieses Mandat angenommen, welche Kenntnisse hat er über die Tätigkeit, wie wird er seine Entscheidungen treffen und welche Prioritäten wurden bereits bestätigt? Zu sagen, was noch zu verstehen ist, ist solider, als auf alles eine improvisierte Antwort zu geben.

Zweiter und dritter Monat: Wählen Sie einige überprüfbare Verpflichtungen aus

Die Wiederherstellung des Hörens muss zeigen, was es in der Analyse verändert hat. Ein Manager, der erklärt, die Teams angehört zu haben, ohne daraus irgendwelche Schlussfolgerungen zu ziehen, schwächt den Prozess. Er kann zwei oder drei Prioritäten beibehalten, ihre Entscheidungen klarstellen und die Themen identifizieren, die mehr Arbeit erfordern. Jede Priorität profitiert von der Begleitung durch einen Manager, einem ersten Schritt und erwarteten Beweisen.

Anschließend müssen Sie die Sprechszenen auswählen. Ein Austausch mit Führungskräften kann eine umfassendere interne Erklärung vorbereiten; ein Treffen mit Partnern kann Aufschluss über ein industrielles Engagement geben; Ein Interview kann eine bereits ausreichend dokumentierte Entscheidung verständlich machen. Die Reihenfolge richtet sich nach den geltenden Pflichten und den betroffenen Personen. Das öffentliche Reden darf keine Entscheidung als entschieden darstellen, die noch einem internen oder gesellschaftlichen Verfahren unterliegt.

Zur Vorbereitung gehören Einwände, nicht nur Nachrichten. Für jedes Engagement prüfen wir die schwierigste Frage, die Grenze der verfügbaren Beweise und die Antwort, die der CEO persönlich annehmen kann. Die Kommunikationsabteilung bereitet die Bedingungen für ein anspruchsvolles Gespräch vor, ohne die Einzigartigkeit der Führungskraft auszulöschen.

Vom vierten bis zum sechsten Monat: Zeigen Sie die Beziehung zwischen Worten und Entscheidungen

Der zweite Teil des Programms konzentriert sich auf die Produktion. Welche Verpflichtungen wurden vorangetrieben? Welche haben Schwierigkeiten? Was hat sich an den ursprünglichen Hypothesen geändert? Glaubwürdigkeit entsteht auch durch die Fähigkeit, eine Verzögerung oder ein Schiedsverfahren zu erklären. Es ist sinnvoll, öffentliche Verpflichtungen mit Datum, Umfang, Eigentümer und nächster Aktualisierung aufzuzeichnen.

Ein fiktives Beispiel hilft, die Methode zu verdeutlichen. Ein neuer CEO kündigt an, den Kundenservice verbessern zu wollen. Anstatt allgemeine Erklärungen zu vervielfachen, kann sein Programm die Anhörung dokumentierter Beschwerden, eine Entscheidung über die Behandlung von Vorfällen und dann eine Veröffentlichung der ersten Ergebnisse gemäß einer stabilen Definition artikulieren. Sofern die Ergebnisse noch nicht vorliegen, wird beschrieben, was umgesetzt wurde und was noch zu messen ist. Dieses Beispiel veranschaulicht ein Gerät; Es werden keine Kundenmissionen oder -leistungen gemeldet.

Verständnis und Konsistenz messen

Die Anzahl der Interviews oder Abonnenten reicht nicht aus, um die Sendung zu bewerten. Wir können untersuchen, ob Manager Prioritäten erklären können, ob sich wiederkehrende Fragen ergeben und ob Partner in den verschiedenen Interventionen die gleiche Richtung erkennen. Wir müssen vergleichbare Methoden von einer Zeitschrift zur anderen aufrechterhalten und vermeiden, eine Veränderung, die auch von operativen Entscheidungen abhängt, allein dem Diskurs zuzuschreiben.

Der AMEC-Bewertungsrahmen hilft bei der Unterscheidung von Kommunikationsaktivität, Verständnis und beobachteten Effekten. Belief System empfiehlt, ein schmales Dashboard zu zeichnen: eine Richtungsfrage, einen definierten Indikator, eine Quelle und eine mögliche Entscheidung. Die Auswahl der Kriterien erfolgt vor den Reden, um im Nachhinein nicht nur positive Ergebnisse auszuwählen. [1]

Bereiten Sie einen ersten CEO-Beratungsaustausch vor

Die nützlichsten Dokumente sind das verfügbare Missionsschreiben oder Mandat, die neuesten Mitteilungen des Unternehmens, der Zeitplan der Entscheidungen, bereits öffentliche Verpflichtungen und eine erste Liste der Spannungen. Es ist auch notwendig, die Rolle des Präsidenten und anderer Führungskräfte zu klären, um zu vermeiden, dass alle Erklärungen auf einer einzelnen Person beruhen.

In einem internationalen Konzern muss das Programm die Worte des Konzernchefs von denen des Managers der französischen Tochtergesellschaft unterscheiden. Für eine Gesamtpriorität können je nach Markt unterschiedliche Nachweise erforderlich sein; Ergebnisse, Umfänge und Verantwortlichkeiten müssen konsistent bleiben. Die Arbeit der CEO-Beratung ermöglicht es, diesen Fortschritt zu organisieren und mit einer Mitteilung an die Geschäftsleitung zu verknüpfen. [1] [2]