الأشهر الستة الأولى لرئيس تنفيذي جديد: بناء برنامج اتصال ذي مصداقية

حدّدوا التفويض قبل صياغة السردية

تحتاج الخلافة المخططة والتعيين بعد أزمة وتولّي القيادة عقب استحواذ إلى تفسيرات مختلفة. حدّدوا توقعات مجلس الإدارة والقرارات المتخذة والمسائل المفتوحة والصلاحيات الفعلية للرئيس التنفيذي. فقد يخلق الوعد بالتحوّل توقعات تتجاوز التفويض، كما قد يحجب الوعد بالاستمرارية تغييرات سيحتاج الموظفون إلى تنفيذها.

ينبغي أن تشرح وثيقة العمل الأولى أهمية التعيين في هذه المرحلة وما سيبقى ثابتاً والأسئلة التي يريد القائد الجديد بحثها. كما يوضح رئيس مجلس الإدارة والرئيس التنفيذي وفريق الاتصال المؤسسي من يتحدث عن الحوكمة والعمليات والخيارات الاستراتيجية. فتركيز جميع التفسيرات في شخص واحد يضعف المؤسسة ويطمس توزيع المسؤوليات.

خصّصوا الشهر الأول للإصغاء وإرساء نقاط مرجعية موثوقة

ينبغي أن يشمل الإصغاء وجهات نظر تتجاوز فريق القيادة المباشر. فقد يصف موظفو العمليات وفرق التعامل مع العملاء وممثلو الموظفين ووظائف الرقابة عوائق مختلفة. اطرحوا أسئلة قابلة للمقارنة عن وعود الشركة وصعوبات الوفاء بها والقرارات التي قد تصنع فارقاً. ونتائج المقابلات أدلة نوعية، وليست استطلاعاً تمثيلياً للرأي.

وضّحوا للموظفين نطاق عملية الإصغاء ومتى يمكنهم توقع إجابة. وميّزوا الوقائع المتحقق منها عن التصورات والمطالب. وتشرح الرسالة الأولية المفيدة التفويض والمسار دون أن تعد بتبنّي كل مقترح. وفي الشركة التابعة في فرنسا، حدّدوا المسائل التي يستطيع الرئيس التنفيذي المحلي حسمها وتلك التي تتطلب قراراً من المجموعة.

حوّلوا الشهرين الثاني والثالث إلى عدد محدود من الالتزامات القابلة للمساءلة

يجب أن ينتهي الاستماع بخيارات ملموسة. ولكل أولوية مسؤول ومرحلة أولى وما يُنتظر من أدلة لإثبات التقدم. اشرح المقترحات المعتمدة، وما يحتاج إلى عمل إضافي، وما يتعارض مع مسؤوليات أخرى. فالقدرة على شرح المفاضلة أكثر مصداقية من قائمة طموحات بلا تمييز.

اختاروا فرص التحدث وفق القرارات المراد شرحها. فإحاطة المديرين ونقاش الشركاء والمقابلة الإعلامية تخدم أغراضاً مختلفة. ويجب أن يراعي التسلسل المتطلبات المالية والقانونية وإبلاغ الموظفين. ولا ينبغي أن يصف عرض دولي قراراً محلياً بأنه نهائي بينما لم تُستكمل الإجراءات المطلوبة.

أعدّوا الاعتراضات بعناية تضاهي إعداد الرسائل الرئيسية. وحدّدوا لكل التزام أصعب سؤال وحدود الأدلة المتاحة والإجابة التي يستطيع الرئيس التنفيذي الدفاع عنها شخصياً. ويجب أن يساعد الإعداد القيادي على خوض نقاش يتطلب الدقة، لا على حفظ نص.

خصّصوا الأشهر من الرابع إلى السادس لشرح التنفيذ والتغيير

احتفظ بسجل للالتزامات المعلنة ونطاقها والمسؤولين عنها ومواعيد مراجعتها. واشرح التقدم والتأخر وتغير الافتراضات. مثال افتراضي: يعد رئيس تنفيذي بتحسين خدمة العملاء، فيربط البرنامج بين استماع موثق وقرار بشأن معالجة الحوادث وعرض لاحق لنتائج قِيست بمنهج ثابت. هذا سيناريو توضيحي، لا حالة عميل أو نتيجة مضمونة.

قيّموا الفهم، لا الظهور وحده

قيّموا قدرة المديرين على شرح الأولويات، وتغيّر الأسئلة المتكررة، وما إذا كان الشركاء يلمسون توجهاً واحداً عبر المداخلات. ولا تنسبوا كل تحسّن تشغيلي إلى الاتصال المؤسسي. ويساعد إطار AMEC على الفصل بين نشاط الاتصال والآثار التي تسعى المؤسسة إلى تحقيقها. [1]

بالنسبة للقيادات الدولية، قيّموا ما إذا كان التصريح العالمي يُفهم بصورة صحيحة في فرنسا وما إذا كانت الأدلة المحلية تدعمه. فالظهور باللغة الإنجليزية لا يعوّض شرحاً يستطيع الموظفون والشركاء استخدامه. وأعدّوا التفويض والالتزامات العامة القائمة وجدول القرارات ومواطن التوتر غير المحسومة للنقاش الاستشاري الأول مع الرئيس التنفيذي. ويمكن لمذكرة موجزة للجنة التنفيذية إبقاء البرنامج مرتبطاً بالقرارات. [1] [2]