CEO advisory：選擇高管顧問時應期待哪些能力？

界定個人支援與組織責任

首先分清任務是決策討論、公開發言準備、內部溝通還是內容製作。確認委託方、資料訪問範圍，以及顧問與傳播、法務和其他職能的協作關係。

高管支援不應形成不透明的平行審批體系。對中國總部與法國管理層共同參與的專案，要明確誰可以代表集團作出承諾、誰確認當地事實，以及出現不同意見時由誰決定。

檢驗五項關鍵能力

不必把顧問的價值等同於個人曝光。對某些任務，減少未經準備的發言、澄清決策邊界，可能比增加採訪次數更有用。

觀察準備過程而非演示效果

可以設定一個假設的轉型專案，請顧問說明需要核實哪些決定、員工可能提出哪些問題，以及哪些承諾還不能作出。優秀的準備從事實和受眾出發，再形成觀點、問答和表達訓練。

如果總部使用一種語言、法國高管使用另一種語言，應核查概念是否等義、承諾是否一致。逐字翻譯不能替代對責任和語境的確認。

約定資訊保護與工具使用

明確敏感資料如何共享、誰能訪問、儲存多久，以及任務結束時如何歸還或刪除。是否使用外部人工智慧服務處理材料，應納入雙方明確認可的工作規則。

傳播諮詢不替代法律、財務或其他專業意見。IPRA行為準則可以幫助討論職業倫理，但企業仍需核實實際流程，而不是僅依賴對方的原則宣告。

用決策質量評估合作

評估關鍵議題是否準備充分、內部責任是否更清楚、不同發言是否一致，以及高管能否解釋不確定性。曝光數量與追隨者增長不能獨自證明顧問有效。

首次交流可以圍繞三項即將到來的重要決定展開。把覆盤和提出異議的機制寫入合作安排，有助於讓顧問真正成為可以討論困難問題的夥伴。