CEO advisory：选择高管顾问时应期待哪些能力？

界定个人支持与组织责任

首先分清任务是决策讨论、公开发言准备、内部沟通还是内容制作。确认委托方、资料访问范围，以及顾问与传播、法务和其他职能的协作关系。

高管支持不应形成不透明的平行审批体系。对中国总部与法国管理层共同参与的项目，要明确谁可以代表集团作出承诺、谁确认当地事实，以及出现不同意见时由谁决定。

检验五项关键能力

不必把顾问的价值等同于个人曝光。对某些任务，减少未经准备的发言、澄清决策边界，可能比增加采访次数更有用。

观察准备过程而非演示效果

可以设置一个假设的转型项目，请顾问说明需要核实哪些决定、员工可能提出哪些问题，以及哪些承诺还不能作出。优秀的准备从事实和受众出发，再形成观点、问答和表达训练。

如果总部使用一种语言、法国高管使用另一种语言，应核查概念是否等义、承诺是否一致。逐字翻译不能替代对责任和语境的确认。

约定信息保护与工具使用

明确敏感资料如何共享、谁能访问、保存多久，以及任务结束时如何归还或删除。是否使用外部人工智能服务处理材料，应纳入双方明确认可的工作规则。

传播咨询不替代法律、财务或其他专业意见。IPRA行为准则可以帮助讨论职业伦理，但企业仍需核实实际流程，而不是仅依赖对方的原则声明。

用决策质量评估合作

评估关键议题是否准备充分、内部责任是否更清楚、不同发言是否一致，以及高管能否解释不确定性。曝光数量与追随者增长不能独自证明顾问有效。

首次交流可以围绕三项即将到来的重要决定展开。把复盘和提出异议的机制写入合作安排，有助于让顾问真正成为可以讨论困难问题的伙伴。