Análisis de Belief System · Actualizado el .
El fin de la crisis debe definirse por la evolución de la situación y de los compromisos, no sólo por la caída de las menciones mediáticas. Organiza la transición de una respuesta excepcional a un seguimiento sostenible: medidas correctoras, cuestiones pendientes, responsabilidades e información del público interesado.
La organización puede verse tentada a volver rápidamente a sus mensajes habituales. Este deseo es comprensible después de un período de fuerte movilización. Se vuelve frágil si los afectados siguen esperando respuestas. El calendario de la reputación no es necesariamente el calendario de la cobertura mediática.
Distinguir entre estabilización y resolución.
Una situación puede estabilizarse mientras sus causas aún no se comprenden o sus consecuencias continúan. El vocabulario público debe reflejar esta diferencia. Anunciar una vuelta a la normalidad sin especificar el alcance puede contradecir la experiencia de algunos interlocutores.
En el ámbito cibernético, ANSSI integra la retroalimentación y la comunicación posterior en su preparación para la crisis. En términos más generales, el departamento de comunicación debe preguntarse qué elementos justifican el cierre de un sistema y qué temas seguirán con las funciones habituales. [1]
Transformar las promesas en compromisos seguidos
Debe quedar registrado cada anuncio realizado durante la crisis: investigación, corrección, apoyo, publicación de resultados o revisión de un proceso. El registro especifica el responsable, el plazo, el avance y las pruebas disponibles. Permite identificar compromisos asumidos oralmente y luego olvidados en caso de emergencia.
El seguimiento no requiere publicar toda la información interna. Requiere preparar una respuesta comprensible a preguntas legítimas. Cuando cambie el horario, explique por qué y dé el siguiente paso. Un plazo revisado y justificado es mejor que un silencio que sugiere que el compromiso ha desaparecido.
Adaptar la información a las personas interesadas.
Un comunicado de prensa general no siempre responde a las necesidades de los clientes, empleados o socios directamente afectados. El sistema debe proporcionar puntos de contacto e información útil para su situación. El reconocimiento del impacto no puede reducirse a una fórmula de empatía.
La Guía de Conducta Responsable de la OCDE proporciona un punto de referencia para considerar los impactos de las actividades. En la comunicación de salida de crisis, esto lleva a examinar quién sigue esperando que se actúe y cómo se puede observar su resultado. El público más importante no es necesariamente el que se expresa más alto. [1]
Escenario: servicio restablecido
Una empresa ficticia reinicia un servicio tras una interrupción. La incidencia técnica ha terminado, pero algunos clientes han tomado medidas que siguen sin respuesta. Sólo anunciar la recuperación puede hacer que la gente sienta que se ignora su situación.
Una salida más precisa a la crisis distingue la disponibilidad del servicio y el tratamiento de las consecuencias. Indica las solicitudes aún examinadas, los canales de contacto y la próxima evaluación. Los equipos internos tienen el mismo nivel de información. La palabra se vuelve coherente porque describe las diferentes temporalidades en lugar de fusionarlas en una declaración final.
Utilizar la retroalimentación como herramienta para la toma de decisiones
La retroalimentación examina las señales recibidas, las decisiones, las validaciones y las dificultades de coordinación. Debe poder identificar un defecto del proceso sin convertirse en una búsqueda del culpable. Las acciones resultantes necesitan una persona responsable y verificación de su implementación.
La comunicación puede entonces informar sobre cambios transmisibles, con evidencia proporcionada. El restablecimiento de la confianza no puede decretarse en un mensaje final. Se construye cuando el público puede observar que los compromisos se cumplen y que la organización ha aprendido algo de la situación.