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传播部门成立的头几个月应该达成一项协议：应该告知哪些决策、应该了解哪些受众以及可以遵守哪些承诺？百日历是一种组织工具，而不是标准。它的价值在于在业务积累之前明确任务。
一次约会通常会引发一系列请求：重做网站、提高经理的知名度、内部现代化、提高声誉。一切都可能相关。然而，它们的加入并不构成战略。第一个责任包括讨论这些请求与它们应该解决的问题之间的联系。
听取正在准备的决定
与管理委员会成员的面谈不应仅限于他们对沟通的期望。我们必须了解他将不得不做出的选择、他预期的阻力以及他所缺少的信息。网站开设、重组或报价变更涉及不同的受众和不同的责任。
同时，采访运营团队可以发现组织的承诺与实际经验之间的差距。与客户、现场经理和机构关系人员接触的员工经常掌握中央演示中没有的信息。目的不是收集尽可能多的意见：而是找出可能改变决策的矛盾。
制定出资合同
该任务可以包含在简短的说明中。它描述了沟通所做出的决策、协调的主题以及其他职能部门保留责任的要点。它还规定了获取信息的条件和警报程序。
这一澄清符合 OECD 和 G20 治理原则对责任和透明度的关注。这并不意味着所有组织都必须采用相同的结构。小团队可能有明确的职责；如果大型管理层在做出决定后发现权衡取舍，那么它可能会继续局限于执行。 [1]
从目录转到选择
对于每个项目，问三个问题：我们期望哪些公众做出什么改变，必须满足哪些操作条件以及为了实现这一目标我们要放弃什么？内部活动并不能弥补对职业转变缺乏反应的情况。演讲不会因为媒体窗口打开而成为优先事项。
然后，路线图可以区分经常性义务、支持重大决策和实验的项目。后者需要一个假设、一个持续时间和一个停止标准。它们不得无限制地添加到已经饱和的生产中。 AMEC 衡量框架有助于将受众产生的内容与实际发生的变化区分开来。 [1]
场景：转型中的群体
让我们想象一下，一家公司要求其新的传播经理迅速发起一场关于与另一家公司合并的活动。访谈显示，管理者还不知道如何解释未来的组织。首要任务是准备反应、攀登路线和信息日历。接下来是基于充分确定的决策的外部故事。
在该示例性情况下，第一结果不一定是外部可见的。这可能涉及一般管理层、人力资源和沟通部门之间就将宣布的内容、向谁宣布以及以什么顺序宣布的协议，并遵守适用的程序。这种准备工作避免了将假设作为决策提出，或者向团队承诺无法达到的精确度。
第一次审核时必须获得什么
任务审查审查了一些具体要素：问题地图、解释的三到四个优先事项、确定的责任人和仲裁机制。它还着眼于已停止或简化的内容。成功的接管并不是通过新设备的数量来衡量的。
最后一点涉及不同意的权利。如果沟通不能表明公告与事实相矛盾或承诺超出了手段，那么其任务授权仍然不完整。前一百天用于建立这种咨询能力：基于公众的知识和组织的现实，对决策做出精确的贡献。