Analisi del Belief System · Aggiornato il .
I primi mesi di vita di un dipartimento di comunicazione dovrebbero portare a un accordo: quali decisioni dovrebbe informare, quale pubblico dovrebbe comprendere e quali impegni può mantenere? Un calendario di cento giorni è uno strumento organizzativo, non uno standard. Il suo valore sta nel chiarire il mandato, prima dell'accumulo delle operazioni.
Spesso da un appuntamento scaturisce una lista di richieste: rifare il sito, rendere più visibile il manager, ammodernare internamente, migliorare la reputazione. Tutto può essere rilevante. Tuttavia, la loro aggiunta non costituisce una strategia. La prima responsabilità consiste nel discutere i collegamenti tra queste richieste e i problemi che dovrebbero risolvere.
Ascoltate le decisioni che si stanno preparando
Un colloquio con un membro del comitato di gestione non dovrebbe limitarsi alle sue aspettative in termini di comunicazione. Dobbiamo capire le scelte che dovrà fare, le resistenze che anticipa e le informazioni che gli mancano. L'apertura di un sito, una riorganizzazione o un cambio di offerta coinvolgono pubblici diversi e responsabilità diverse.
Allo stesso tempo, intervistare i team operativi rende possibile identificare le lacune tra le promesse dell'organizzazione e l'esperienza effettiva. I dipendenti a contatto con i clienti, i responsabili dei siti e le relazioni istituzionali spesso detengono informazioni assenti nelle presentazioni centrali. L'obiettivo non è raccogliere quante più opinioni possibile: è identificare le contraddizioni che potrebbero modificare una decisione.
Formulare un contratto di contributo
Il mandato può essere contenuto in una breve nota. Descrive le decisioni a cui contribuisce la comunicazione, i temi per i quali coordina e i punti su cui un'altra funzione mantiene la responsabilità. Specifica inoltre le condizioni di accesso alle informazioni e le procedure di allerta.
Tale precisazione è in linea con l’attenzione posta dai Principi di Governance dell’OCSE e del G20 alle responsabilità e alla trasparenza. Ciò non significa che tutte le organizzazioni debbano adottare la stessa struttura. Una piccola squadra può avere un mandato chiaro; un grande management può restare confinato all’esecuzione se scopre i compromessi una volta decisi. [1]
Passare dal catalogo alle scelte
Per ogni progetto, poni tre domande: quale cambiamento ci aspettiamo da quale pubblico, quali condizioni operative devono essere soddisfatte e a cosa stiamo rinunciando per realizzarlo? Una campagna interna non compensa la mancanza di risposta al cambio di professione. Un discorso non diventa prioritario perché si apre una finestra multimediale.
La tabella di marcia può quindi distinguere obblighi ricorrenti, progetti che supportano una decisione importante ed esperimenti. Queste ultime necessitano di un'ipotesi, di una durata e di un criterio di arresto. Non devono essere aggiunti illimitatamente ad una produzione già satura. Il quadro di misurazione AMEC aiuta a separare ciò che viene prodotto da ciò che effettivamente cambia per il pubblico. [1]
Scenario: un gruppo in trasformazione
Immaginiamo un'azienda che chieda al suo nuovo responsabile della comunicazione di lanciare rapidamente una campagna sulla fusione con un'altra azienda. Dalle interviste emerge che i manager non sanno ancora come spiegare la futura organizzazione. La priorità diventa la preparazione delle risposte, del circuito di arrampicata e del calendario informativo. Poi viene la storia esterna, basata su decisioni sufficientemente consolidate.
In questa situazione illustrativa, un primo risultato non è necessariamente visibile esternamente. Ciò può comportare un accordo tra la direzione generale, le risorse umane e le comunicazioni su cosa verrà annunciato, a chi e in quale ordine, nel rispetto delle procedure applicabili. Questa preparazione evita di presentare un'ipotesi come una decisione o di promettere ai team una precisione non disponibile.
Cosa bisogna acquisire alla prima revisione
La revisione del mandato prende in esame alcuni elementi concreti: una mappa delle questioni, tre o quattro priorità spiegate, individuati i responsabili e un meccanismo di arbitrato. Si esamina anche ciò che è stato fermato o semplificato. Un'acquisizione di successo non si misura dal numero di nuovi dispositivi.
L’ultimo punto riguarda il diritto di non essere d’accordo. Se la comunicazione non può segnalare che un annuncio contraddice i fatti o che un impegno supera i mezzi, il suo mandato rimane incompleto. I primi cento giorni servono a stabilire questa capacità consultiva: un contributo preciso alle decisioni, basato sulla conoscenza del pubblico e della realtà dell'organizzazione.