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커뮤니케이션 부서의 첫 달은 합의로 이어져야 합니다. 즉, 어떤 결정을 알려야 하는지, 어떤 청중에게 이해해야 하는지, 어떤 약속을 지킬 수 있는지에 대한 합의가 이루어져야 합니다. 100일 달력은 표준이 아닌 정리 도구입니다. 그 가치는 운영이 축적되기 전에 권한을 명확히 하는 데 있습니다.
약속은 종종 요청 목록을 촉발합니다. 사이트를 다시 실행하고, 관리자를 더 눈에 띄게 만들고, 내부를 현대화하고, 평판을 향상시킵니다. 모두 관련이 있을 수 있습니다. 그러나 이들의 추가가 전략을 구성하지는 않습니다. 첫 번째 책임은 이러한 요청과 해결해야 할 문제 사이의 연관성을 논의하는 것입니다.
준비중인 결정을 들어보십시오.
경영위원회 구성원과의 인터뷰는 의사소통에 대한 기대에만 국한되어서는 안 됩니다. 우리는 그가 해야 할 선택, 그가 예상하는 저항, 그가 놓친 정보를 이해해야 합니다. 사이트 개설, 재구성 또는 제안 변경에는 다양한 대상과 책임이 관련됩니다.
동시에 운영팀과의 인터뷰를 통해 조직의 약속과 실제 경험 사이의 격차를 식별할 수 있습니다. 고객, 현장 관리자 및 기관 관계와 접촉하는 직원은 중앙 프레젠테이션에는 없는 정보를 보유하는 경우가 많습니다. 목표는 가능한 한 많은 의견을 수집하는 것이 아니라 결정을 수정할 수 있는 모순을 식별하는 것입니다.
기부계약 체결
위임장은 짧은 메모에 포함될 수 있습니다. 이는 커뮤니케이션이 기여하는 결정, 커뮤니케이션이 조정하는 주제 및 다른 기능이 책임을 지는 지점을 설명합니다. 또한 정보에 대한 접근 조건과 경고 절차도 명시합니다.
이러한 설명은 OECD와 G20 거버넌스 원칙이 책임과 투명성에 주목하는 것과 일치합니다. 이는 모든 조직이 동일한 구조를 채택해야 한다는 의미는 아닙니다. 소규모 팀에는 명확한 권한이 있을 수 있습니다. 대규모 경영진은 일단 결정된 절충안을 발견하면 실행에 국한될 수 있습니다. [1]
카탈로그에서 선택 항목으로 이동
각 프로젝트에 대해 세 가지 질문을 하십시오. 어떤 대중이 어떤 변화를 기대하는지, 어떤 운영 조건을 충족해야 하는지, 그리고 이를 달성하기 위해 우리는 무엇을 포기하고 있습니까? 내부 캠페인은 직업 변경에 대한 반응 부족을 보상하지 않습니다. 미디어 창이 열리므로 연설이 우선순위가 되지 않습니다.
그런 다음 로드맵을 통해 반복되는 의무, 주요 결정을 지원하는 프로젝트 및 실험을 구분할 수 있습니다. 후자에는 가설, 기간 및 중지 기준이 필요합니다. 이미 포화된 생산에 제한 없이 추가해서는 안 됩니다. AMEC 측정 프레임워크는 생산된 것과 청중에게 실제로 변화하는 것을 분리하는 데 도움이 됩니다. [1]
시나리오: 변화 중인 그룹
회사가 새로운 커뮤니케이션 관리자에게 다른 회사와의 합병에 대한 캠페인을 신속하게 시작하도록 요청한다고 가정해 보겠습니다. 인터뷰 결과 관리자들은 아직 미래의 조직을 설명하는 방법을 모르고 있는 것으로 나타났습니다. 우선순위는 응답 준비, 등반 서킷 및 정보 달력입니다. 그 다음에는 충분히 확립된 결정을 바탕으로 외부 이야기가 나옵니다.
이 예시적인 상황에서 첫 번째 결과는 반드시 외부에서 볼 수 있는 것은 아닙니다. 여기에는 해당 절차를 존중하여 무엇을, 누구에게, 어떤 순서로 발표할지에 대한 일반 경영진, 인사 및 의사소통 간의 합의가 포함될 수 있습니다. 이러한 준비는 가설을 결정으로 제시하거나 팀이 사용할 수 없는 정확성을 약속하는 것을 방지합니다.
첫 번째 검토에서 획득해야 할 것
위임장 검토에서는 몇 가지 구체적인 요소, 즉 문제 지도, 설명된 3~4가지 우선순위, 파악된 책임자, 의사결정 메커니즘 등을 검토합니다. 무엇이 중지되었거나 단순화되었는지도 살펴봅니다. 성공적인 인수는 새 장치의 수로 측정되지 않습니다.
마지막 요점은 동의하지 않을 권리에 관한 것입니다. 발표 내용이 사실과 모순되거나 약속이 수단을 초과한다는 사실을 의사소통에서 알릴 수 없는 경우 그 의무는 불완전한 상태로 유지됩니다. 처음 100일은 이러한 자문 역량, 즉 대중에 대한 지식과 조직의 현실을 바탕으로 결정에 대한 정확한 기여를 확립하는 데 사용됩니다.