Belief System विश्लेषण · अद्यतन किया गया .
प्रगति में बदलाव को संप्रेषित करने के लिए क्या निर्णय लिया गया है, क्या बनाया जाना बाकी है और किस पर अभी भी चर्चा की जा सकती है, के बीच अंतर करने की आवश्यकता है। टीमों को समझ की एक रूपरेखा और एक प्रतिक्रिया सर्किट की आवश्यकता होती है, भले ही परियोजना पूरी तरह से परिभाषित न हो। स्पष्टता निर्णय की स्थिति से भी संबंधित है।
जोखिम अनिश्चितता के क्षेत्रों को अत्यधिक सामान्य आश्वस्त संदेशों से भरने का है। ये फॉर्मूलेशन ऐसी उम्मीदें पैदा कर सकते हैं कि परियोजना पूरी नहीं होगी। इसके विपरीत, सब कुछ स्थिर होने तक प्रतीक्षा करने से प्रभावित लोगों को प्राप्त संकेतों की व्याख्या स्वयं करनी पड़ सकती है।
निर्णय मानचित्र बनाना
मानचित्र चुने गए विकल्पों, अध्ययन की गई परिकल्पनाओं और अनसुलझे प्रश्नों को अलग करता है। यह निर्दिष्ट करता है कि कौन, कब और किस योगदान से निर्णय लेता है। यह सक्षम कार्यों द्वारा जांची गई लागू जानकारी और परामर्श प्रक्रियाओं के अनुरूप होना चाहिए।
यह कार्य पहले से ही तय किए गए किसी विषय को खुला या निश्चित रूप से अभी भी चर्चा किए गए बिंदु के रूप में प्रस्तुत करने से बचता है। यह प्रबंधकों को बिना किसी सुधार के प्रतिक्रिया देने में भी मदद करता है। सर्वोत्तम शब्दों की खोज करने से पहले, लगातार संचार सूचना की स्थिति पर आंतरिक सहमति से शुरू होता है।
शुरुआत काम पर पड़ने वाले असर से
टीमें सिर्फ खुद से यह नहीं पूछतीं कि प्रोजेक्ट मौजूद क्यों है। वे जानना चाहते हैं कि उनकी ज़िम्मेदारियों, उनके औजारों, उनके रिश्तों और पैंतरेबाजी की गुंजाइश में क्या बदलाव आया है। इसलिए सामग्रियों को सामान्य अभिविन्यासों को ठोस स्थितियों से जोड़ना चाहिए।
कार्यस्थल पर संवाद पर एनाक्ट का कार्य इस चर्चा को आयोजित करने के लिए एक मार्गदर्शिका प्रदान करता है। एक प्रेजेंटेशन मीटिंग एक ऐसी जगह के बराबर नहीं है जहां कठिनाइयों की जांच की जा सके और निर्णय लिया जा सके। संचार को उन लोगों तक प्रश्नों के प्रसार की व्यवस्था करनी चाहिए जो उनका उत्तर देने में सक्षम हों। [1]
एक दृश्य प्रतिक्रिया सर्किट व्यवस्थित करें
डिवाइस इंगित करता है कि प्रश्न कहां पूछना है, कौन इसकी जांच करता है और उत्तर कैसे आता है। कुछ प्रतिक्रियाएँ सामूहिक रूप से साझा की जा सकती हैं; अन्य व्यक्तिगत स्थिति से उत्पन्न होते हैं और उन्हें उचित उपचार की आवश्यकता होती है। व्यक्तिगत डेटा उचित चैनल में रहना चाहिए।
बार-बार आने वाले प्रश्नों का रजिस्टर गलतफहमी वाले क्षेत्रों को पहचानने में मदद करता है। इसमें दिए गए उत्तर, खुले प्रश्न और निर्णय की आवश्यकता वाले विषय अलग होने चाहिए। सामान्य प्रस्तुति दोहराने से भविष्य की कार्यप्रणाली पर विशिष्ट प्रश्न जरूरी नहीं कि हल हो जाए।
प्रबंधकों को अनिश्चितता के लिए तैयार करना
प्रबंधकों को तथ्यों की आवश्यकता होती है, लेकिन जानकारी गायब होने पर प्रतिक्रिया देने का एक तरीका भी चाहिए। उन्हें प्रक्रिया और अगले चरण की व्याख्या करने में सक्षम होने की आवश्यकता है, बिना किसी उत्तर का वादा किए जो उन्हें समझ में नहीं आता है। पैंतरेबाज़ी के लिए उनकी अपनी जगह साफ़ होनी चाहिए।
एक काल्पनिक स्थिति में, एक परियोजना टीमों के एक नए संगठन के लिए प्रदान करती है लेकिन अभी तक गतिविधियों का विस्तृत वितरण नहीं करती है। प्रबंधक सिद्धांतों, मानदंडों और कार्यसूची की व्याख्या कर सकता है। उसे किसी व्यक्ति को अस्थायी रूप से आश्वस्त करने के लिए किसी परिदृश्य को निश्चित कार्य में नहीं बदलना चाहिए।
समझ और न सुलझाए गए मुद्दों को मापना
अनुवर्ती कार्रवाई में लंबित प्रश्नों, मीडिया के बीच विरोधाभास और उत्तर प्राप्त करने की क्षमता की जांच की जाती है। बैठक में उपस्थिति दर यह स्थापित करने के लिए पर्याप्त नहीं है कि परिवर्तन को समझा गया है या स्वीकार किया गया है। लक्षित चर्चाएँ अधिक सटीक अध्ययन प्रदान कर सकती हैं।
अंत में, जब संभव हो तो संचार को परियोजना में किए गए अनुकूलन को दृश्यमान बनाना चाहिए। फीडबैक के कारण जो बदलाव आया है उसे कहने से संवाद को अर्थ मिलता है। जो बात बरकरार नहीं रखी गई, उसे उसके कारणों सहित कहना भी मायने रखता है। परिवर्तन तब और अधिक समझ में आता है जब लोग यह अनुसरण कर सकें कि निर्णय कैसे लिए जाते हैं।