Analisi del Belief System · Aggiornato il .
Comunicare un cambiamento in atto richiede di distinguere tra ciò che è stato deciso, ciò che resta da costruire e ciò che può ancora essere discusso. I team hanno bisogno di un quadro di comprensione e di un circuito di risposta, anche quando il progetto non è completamente definito. La chiarezza riguarda anche lo stato della decisione.
Il rischio è quello di riempire aree di incertezza con messaggi rassicuranti troppo generici. Queste formulazioni possono creare aspettative che il progetto non soddisferà. Al contrario, aspettare che tutto si stabilizzi può lasciare che le persone colpite interpretino da sole i segnali che ricevono.
Costruire una mappa decisionale
La mappa distingue le scelte effettuate, le ipotesi studiate e le questioni irrisolte. Specifica chi decide, quando e con quali contributi. Essa deve essere coerente con le procedure di informazione e consultazione applicabili, esaminate dalle funzioni competenti.
Questo lavoro evita di presentare come certo un argomento già deciso come aperto o un punto ancora in discussione. Aiuta anche i manager a rispondere senza improvvisare. Una comunicazione coerente inizia con un accordo interno sullo stato delle informazioni, prima di cercare la formulazione migliore.
A cominciare dagli effetti sul lavoro
I team non si chiedono solo perché il progetto esiste. Cercano di sapere cosa cambia nelle loro responsabilità, nei loro strumenti, nelle loro relazioni e nel loro spazio di manovra. I materiali devono quindi collegare gli orientamenti generali a situazioni concrete.
Il lavoro di Anact sul dialogo sul lavoro fornisce una guida per organizzare questa discussione. Un incontro di presentazione non equivale ad uno spazio in cui le difficoltà possono essere esaminate e sfociare in una decisione. La comunicazione deve prevedere la circolazione delle domande a persone capaci di rispondere. [1]
Organizzare un circuito di risposta visibile
Il dispositivo indica dove porre una domanda, chi la esamina e come arriva la risposta. Alcune risposte possono essere condivise collettivamente; altri derivano da una situazione individuale e richiedono un trattamento adeguato. I dati personali devono rimanere negli appositi canali.
Un registro delle domande ricorrenti aiuta a identificare le aree di incomprensione. Deve distinguere cosa ha ricevuto risposta, cosa rimane aperto e cosa richiede una decisione. La ripetizione di una presentazione generale non risolve necessariamente una questione specifica sul funzionamento futuro.
Preparare i manager all’incertezza
I manager hanno bisogno di fatti, ma anche di un modo per rispondere quando mancano le informazioni. Devono essere in grado di spiegare il processo e il passaggio successivo senza promettere una risposta che non comprendono. Il loro spazio di manovra deve essere chiaro.
In una situazione fittizia, un progetto prevede una nuova organizzazione delle squadre ma non ancora la distribuzione dettagliata delle attività. Il manager può spiegare i principi, i criteri e il programma di lavoro. Non deve trasformare uno scenario in un incarico definitivo per rassicurare temporaneamente una persona.
Misurare la comprensione e le questioni non affrontate
Il follow-up esamina le domande persistenti, le contraddizioni tra i media e la capacità di ottenere una risposta. I tassi di partecipazione alle riunioni non sono sufficienti per stabilire che il cambiamento sia compreso o accettato. Discussioni mirate possono fornire una lettura più precisa.
Infine, la comunicazione deve rendere visibili, quando possibile, gli adattamenti apportati al progetto. Dire cosa è cambiato grazie al feedback dà senso al dialogo. Conta anche dire quello che non è stato trattenuto, con le relative motivazioni. Una trasformazione diventa più comprensibile quando le persone possono seguire come vengono costruite le decisioni.