Análisis de Belief System · Actualizado el .
Comunicar un cambio en marcha requiere distinguir entre lo decidido, lo que queda por construir y lo que aún se puede discutir. Los equipos necesitan un marco de comprensión y un circuito de respuesta, incluso cuando el proyecto no está completamente definido. La claridad también afecta al estado de la decisión.
El riesgo es llenar áreas de incertidumbre con mensajes tranquilizadores demasiado generales. Estas formulaciones pueden crear expectativas que el proyecto no cumplirá. Por el contrario, esperar hasta que todo se haya estabilizado puede hacer que los afectados interpreten por sí mismos las señales que reciben.
Construyendo un mapa de decisiones
El mapa distingue las elecciones realizadas, las hipótesis estudiadas y las cuestiones no resueltas. Especifica quién decide, cuándo y con qué aportaciones. Deberá ser coherente con los procedimientos de información y consulta aplicables, examinados por las funciones competentes.
Este trabajo evita presentar como seguro un tema que ya ha sido decidido o un punto que aún está en discusión. También ayuda a los directivos a responder sin improvisar. La comunicación coherente comienza con un acuerdo interno sobre el estado de la información, antes de buscar la mejor redacción.
A partir de los efectos sobre el trabajo
Los equipos no se preguntan simplemente por qué existe el proyecto. Buscan saber qué cambios hay en sus responsabilidades, en sus herramientas, en sus relaciones y en su margen de maniobra. Por lo tanto, los materiales deben vincular orientaciones generales a situaciones concretas.
El trabajo de Anact sobre el diálogo en el trabajo proporciona una guía para organizar esta discusión. Una reunión de presentación no equivale a un espacio donde se puedan examinar las dificultades y desembocar en una decisión. La comunicación debe prever la circulación de preguntas entre personas capaces de responderlas. [1]
Organizar un circuito de respuesta visible
El dispositivo indica dónde hacer una pregunta, quién la examina y cómo llega la respuesta. Algunas respuestas se pueden compartir colectivamente; otros surgen de una situación individual y requieren un tratamiento adecuado. Los datos personales deben permanecer en los canales adecuados.
Un registro de preguntas recurrentes ayuda a identificar áreas de malentendidos. Debe distinguir lo que ha sido respondido, lo que queda abierto y lo que requiere una decisión. Repetir una presentación general no necesariamente resuelve una pregunta específica sobre el funcionamiento futuro.
Preparar a los directivos para la incertidumbre
Los gerentes necesitan hechos, pero también una forma de responder cuando falta información. Deben poder explicar el proceso y el siguiente paso sin prometer una respuesta que no comprendan. Su propio margen de maniobra debe estar claro.
En una situación ficticia, un proyecto prevé una nueva organización de los equipos pero aún no una distribución detallada de las actividades. El gerente puede explicar los principios, criterios y cronograma de trabajo. No debe transformar un escenario en un encargo definitivo para tranquilizar temporalmente a una persona.
Medir la comprensión y los problemas no abordados
El seguimiento examina preguntas persistentes, contradicciones entre los medios y la capacidad de obtener una respuesta. Los índices de asistencia a las reuniones no son suficientes para establecer que se entiende o acepta el cambio. Las discusiones dirigidas pueden proporcionar una lectura más precisa.
Finalmente, la comunicación debe hacer visibles las adaptaciones realizadas al proyecto cuando sea posible. Decir lo que ha cambiado gracias al feedback da sentido al diálogo. Decir lo que no se retuvo, con sus motivos, también cuenta. Una transformación se vuelve más comprensible cuando las personas pueden seguir cómo se construyen las decisiones.