Belief System 分析 · 更新於 .
傳達進展中的變化需要區分已決定的內容、尚待構建的內容以及仍可以討論的內容。即使專案尚未完全定義，團隊也需要一個理解框架和響應迴路。清晰度還涉及決策的狀態。
風險在於用過於籠統的令人放心的資訊來填補不確定性領域。這些表述可能會產生專案無法滿足的期望。相反，等到一切都穩定下來可能會讓受影響的人自行解釋他們收到的訊號。
構建決策圖
該地圖區分了所做的選擇、研究的假設和未解決的問題。它指定了由誰、何時以及以何種貢獻做出決定。它必須符合主管職能部門審查的適用資訊和諮詢程式。
這項工作避免將已經決定的主題或仍在討論的某些點呈現為開放性。它還可以幫助管理者在不即興發揮的情況下做出反應。一致的溝通始於對資訊狀態的內部一致，然後再尋找最佳措辭。
從對工作的影響出發
團隊不只是問自己專案為何存在。他們試圖瞭解自己的職責、工具、關係和迴旋餘地發生了哪些變化。因此，這些材料必須將總體方向與具體情況聯絡起來。
Anact 關於工作中對話的工作為組織這種討論提供了指導。演示會議並不等同於可以審查困難並做出決定的空間。溝通必須將問題傳遞給有能力回答問題的人。 [1]
組織可見的響應電路
該裝置會指示在哪裡提出問題、由誰來檢查問題以及如何返回答案。有些回覆可以集體分享；另一些則因個人情況而產生，需要適當的治療。個人資料必須保留在適當的渠道中。
重複出現的問題的日誌有助於識別誤解的領域。他必須區分哪些已經得到答覆，哪些尚未解決，哪些需要做出決定。重複一般性的介紹並不一定能解決有關未來操作的具體問題。
讓管理者為不確定性做好準備
管理者需要事實，但也需要一種在資訊缺失時做出反應的方法。他們需要能夠解釋該過程和下一步，而不承諾提供他們不理解的答案。他們自己的迴旋餘地必須明確。
在虛構的情況下，專案提供了新的團隊組織，但尚未提供活動的詳細分配。經理可以解釋原則、標準和工作時間表。他絕不能為了暫時安撫一個人而將一個場景變成一個明確的任務。
衡量理解和未解決的問題
後續研究了揮之不去的問題、媒體之間的矛盾以及獲得答案的能力。會議出席率不足以證明變革被理解或接受。有針對性的討論可以提供更精確的閱讀。
最後，溝通必須儘可能使對專案所做的調整可見。說出由於反饋而發生的變化使對話變得有意義。說出沒有保留的內容，並說明其原因，也很重要。當人們能夠理解決策的構建方式時，轉型就會變得更容易理解。