Belief System 분석 · 업데이트 .
진행 중인 변화를 전달하려면 결정된 사항, 아직 구축해야 할 사항, 아직 논의할 수 있는 사항을 구분해야 합니다. 프로젝트가 완전히 정의되지 않은 경우에도 팀에는 이해 프레임워크와 대응 회로가 필요합니다. 명확성은 또한 결정의 상태와 관련이 있습니다.
위험은 지나치게 일반적인 안심 메시지로 불확실성 영역을 채우는 것입니다. 이러한 공식은 프로젝트가 충족하지 못할 것이라는 기대를 불러일으킬 수 있습니다. 반대로, 모든 것이 안정될 때까지 기다리면 영향을 받은 사람들이 수신한 신호를 스스로 해석하게 될 수 있습니다.
의사결정 지도 구축
지도는 이루어진 선택, 연구된 가설, 해결되지 않은 질문을 구분합니다. 누가, 언제, 어떤 기여로 결정하는지 지정합니다. 이는 관할 부서에서 검토한 적용 가능한 정보 및 협의 절차와 일치해야 합니다.
이 작업은 이미 결정된 주제를 공개적으로 제시하거나 아직 논의 중인 특정 사항을 제시하는 것을 피합니다. 또한 관리자가 즉흥적으로 대응하지 않고도 대응하는 데 도움이 됩니다. 일관된 의사소통은 최선의 표현을 찾기 전에 정보 상태에 대한 내부 합의에서 시작됩니다.
업무에 미치는 영향부터 시작하여
팀은 프로젝트가 존재하는 이유를 스스로에게 묻지 않습니다. 그들은 자신의 책임, 도구, 관계 및 기동 여지에 어떤 변화가 있는지 알고 싶어합니다. 따라서 자료는 일반적인 방향을 구체적인 상황과 연결해야 합니다.
직장에서의 대화에 관한 Anact의 작업은 이러한 토론을 조직하기 위한 지침을 제공합니다. 프레젠테이션 회의는 어려움을 검토하고 결정을 내리는 공간과 동일하지 않습니다. 의사소통은 질문에 답할 수 있는 사람들에게 질문이 순환되도록 해야 합니다. [1]
가시적인 응답 회로 구성
장치는 질문할 위치, 질문한 사람 및 답변이 어떻게 나오는지 알려줍니다. 일부 응답은 집합적으로 공유될 수 있습니다. 다른 것들은 개인적인 상황에서 발생하며 적절한 치료가 필요합니다. 개인 데이터는 적절한 채널에 남아 있어야 합니다.
반복되는 질문의 기록은 오해의 영역을 식별하는 데 도움이 됩니다. 그는 답변된 내용, 아직 공개되지 않은 내용, 결정이 필요한 내용을 구별해야 합니다. 일반적인 프레젠테이션을 반복한다고 해서 향후 작업에 대한 특정 질문이 반드시 해결되는 것은 아닙니다.
불확실성에 대비한 관리자 준비
관리자에게는 사실이 필요하지만 정보가 누락되었을 때 대응할 방법도 필요합니다. 이해하지 못하는 대답을 약속하지 않고도 프로세스와 다음 단계를 설명할 수 있어야 합니다. 그들 자신의 기동 공간이 명확해야 합니다.
가상의 상황에서 프로젝트는 새로운 팀 구성을 제공하지만 아직 활동의 세부적인 분배는 제공하지 않습니다. 관리자는 원칙, 기준 및 작업 일정을 설명할 수 있습니다. 그는 일시적으로 사람을 안심시키기 위해 시나리오를 확정적인 임무로 전환해서는 안 됩니다.
이해도와 해결되지 않은 문제 측정
후속작에서는 여전히 남아 있는 질문, 미디어 간의 모순, 그리고 답을 얻는 능력에 대해 살펴본다. 회의 출석률은 변경 사항을 이해하거나 수락한다는 것을 입증하기에 충분하지 않습니다. 목표에 맞는 토론을 통해 보다 정확한 독서가 가능해집니다.
마지막으로, 의사소통은 가능하다면 프로젝트에 적용된 조정 사항을 가시화해야 합니다. 피드백 덕분에 달라진 점을 말하는 것은 대화에 의미를 부여합니다. 보관되지 않은 내용과 그 이유를 말하는 것도 중요합니다. 사람들이 의사결정이 구성되는 방식을 따를 수 있을 때 변화는 더욱 이해하기 쉬워집니다.