Belief Systemanalyse · Aktualisiert am .
Um eine laufende Veränderung zu kommunizieren, muss unterschieden werden zwischen dem, was beschlossen wurde, dem, was noch gebaut werden muss, und dem, was noch besprochen werden kann. Teams benötigen einen Verständnisrahmen und einen Reaktionskreislauf, auch wenn das Projekt noch nicht vollständig definiert ist. Klarheit betrifft auch den Stand der Entscheidung.
Das Risiko besteht darin, unsichere Bereiche mit allzu allgemeinen, beruhigenden Botschaften zu füllen. Diese Formulierungen können Erwartungen wecken, die das Projekt nicht erfüllen wird. Umgekehrt kann das Abwarten, bis sich alles stabilisiert hat, dazu führen, dass Betroffene die Signale, die sie empfangen, selbst interpretieren.
Erstellen einer Entscheidungskarte
Die Karte unterscheidet die getroffenen Entscheidungen, die untersuchten Hypothesen und die ungelösten Fragen. Es legt fest, wer wann und mit welchen Beiträgen entscheidet. Sie muss mit den geltenden Informations- und Konsultationsverfahren im Einklang stehen und von den zuständigen Stellen geprüft werden.
Diese Arbeit vermeidet es, ein bereits entschiedenes Thema als offen oder einen noch diskutierten Punkt als sicher darzustellen. Es hilft Managern auch, ohne Improvisation zu reagieren. Konsistente Kommunikation beginnt mit der internen Einigung über den Status der Informationen, bevor nach der besten Formulierung gesucht wird.
Ausgehend von den Auswirkungen auf die Arbeit
Teams fragen sich nicht nur, warum das Projekt existiert. Sie wollen wissen, welche Veränderungen sich in ihren Verantwortlichkeiten, ihren Werkzeugen, ihren Beziehungen und ihrem Handlungsspielraum ergeben. Die Materialien müssen daher allgemeine Orientierungen mit konkreten Situationen verknüpfen.
Anacts Arbeit zum Dialog am Arbeitsplatz bietet einen Leitfaden für die Organisation dieser Diskussion. Ein Präsentationstreffen ist nicht gleichbedeutend mit einem Raum, in dem Schwierigkeiten untersucht und in eine Entscheidung mündet. Kommunikation muss die Weiterleitung von Fragen an Personen ermöglichen, die diese beantworten können. [1]
Organisieren Sie einen sichtbaren Reaktionskreislauf
Das Gerät zeigt an, wo eine Frage gestellt werden soll, wer sie prüft und wie die Antwort zurückkommt. Einige Antworten können gemeinsam geteilt werden. andere ergeben sich aus einer individuellen Situation und erfordern eine angemessene Behandlung. Personenbezogene Daten müssen in den entsprechenden Kanälen verbleiben.
Ein Protokoll wiederkehrender Fragen hilft dabei, Bereiche zu identifizieren, in denen es zu Missverständnissen kommt. Er muss unterscheiden, was beantwortet wurde, was offen bleibt und was einer Entscheidung bedarf. Die Wiederholung einer allgemeinen Präsentation löst nicht unbedingt eine spezifische Frage zum zukünftigen Betrieb.
Manager auf Unsicherheit vorbereiten
Führungskräfte brauchen Fakten, aber auch eine Möglichkeit zu reagieren, wenn Informationen fehlen. Sie müssen in der Lage sein, den Prozess und den nächsten Schritt zu erklären, ohne eine Antwort zu versprechen, die sie nicht verstehen. Der eigene Handlungsspielraum muss klar sein.
In einer fiktiven Situation sieht ein Projekt eine Neuorganisation der Teams, aber noch nicht die detaillierte Verteilung der Aktivitäten vor. Der Vorgesetzte kann die Grundsätze, Kriterien und den Arbeitsplan erläutern. Er darf ein Szenario nicht in einen endgültigen Auftrag umwandeln, um eine Person vorübergehend zu beruhigen.
Messung von Verständnis und ungelösten Problemen
Das Follow-up untersucht offene Fragen, Widersprüche zwischen den Medien und die Fähigkeit, eine Antwort zu erhalten. Die Anwesenheitsquote bei Sitzungen reicht nicht aus, um nachzuweisen, dass die Änderung verstanden oder akzeptiert wird. Gezielte Gespräche können zu einer genaueren Lesart führen.
Schließlich muss die Kommunikation nach Möglichkeit die am Projekt vorgenommenen Anpassungen sichtbar machen. Zu sagen, was sich dank des Feedbacks verändert hat, gibt dem Dialog einen Sinn. Es zählt auch das Sagen des Nichtbehaltenen mit Begründung. Eine Transformation wird verständlicher, wenn Menschen nachvollziehen können, wie Entscheidungen konstruiert werden.