Belief Systemの分析 · 更新日 .
進行状況の変化を伝えるには、何が決定されたのか、何が構築されていないのか、そしてまだ議論できるのかを区別する必要があります。プロジェクトが完全に定義されていない場合でも、チームには理解の枠組みと応答回路が必要です。明確さは、決定の状態にも関係します。
リスクは、不確実な領域を過度に一般的な安心させるメッセージで埋めることです。こうした定式化によって、プロジェクトが満たされない期待が生じる可能性があります。逆に、すべてが安定するまで待っていると、影響を受けた人が受信した信号を自分で解釈することになる可能性があります。
意思決定マップの構築
マップは、行われた選択、検討された仮説、および未解決の質問を区別します。誰が、いつ、どのような貢献をして決定するかを指定します。それは、管轄部門によって検査された、該当する情報および協議手順と一致していなければなりません。
この作品は、すでに決定された主題を未解決のものとして提示したり、まだ議論されている特定の点を提示したりすることを避けています。また、マネージャーが即興で対応することなく対応するのにも役立ちます。一貫したコミュニケーションは、最適な表現を探す前に、情報のステータスに関する社内の合意から始まります。
まずは仕事への影響から
チームは単にプロジェクトが存在する理由を自問するだけではありません。彼らは、自分たちの責任、ツール、人間関係、そして行動の余地にどのような変化があるのかを知りたがっています。したがって、資料は一般的な方向性を具体的な状況に結び付ける必要があります。
職場での対話に関する Anact の取り組みは、この議論を組織するためのガイドを提供します。説明会は、困難を検討して決定を下す場ではありません。コミュニケーションでは、質問を、それに答えることができる人々に循環させる必要があります。 [1]
目に見える応答回路を整理する
このデバイスは、どこで質問をすればよいか、誰がそれを調べ、どのように答えが返ってくるかを示します。一部の回答はまとめて共有できます。その他は個別の状況から発生し、適切な治療が必要な場合もあります。個人データは適切なチャネルに保存する必要があります。
繰り返される質問のログは、誤解の領域を特定するのに役立ちます。彼は、何が答えられ、何が未解決のままで、何が決定を必要とするかを区別しなければなりません。一般的なプレゼンテーションを繰り返しても、将来の運用に関する特定の質問が必ずしも解決されるわけではありません。
不確実性に対するマネージャーの備え
マネージャーには事実が必要ですが、情報が不足している場合の対応方法も必要です。理解できない答えを約束することなく、プロセスと次のステップを説明できる必要があります。彼ら自身の行動の余地が明確でなければなりません。
架空の状況では、プロジェクトはチームの新しい組織を提供しますが、アクティビティの詳細な配分はまだ提供されていません。マネージャーは原則、基準、作業スケジュールを説明できます。人を一時的に安心させるために、シナリオを最終的な任務に変えてはなりません。
理解と未解決の問題の評価
追跡調査では、依然として残る疑問、メディア間の矛盾、および答えを得る能力を調査します。会議の出席率は、変更が理解または受け入れられたことを証明するには十分ではありません。的を絞ったディスカッションにより、より正確な情報を得ることができます。
最後に、コミュニケーションでは、可能な場合にはプロジェクトに加えられた適応を可視化する必要があります。フィードバックのおかげで何が変わったかを伝えることで、対話に意味が生まれます。何が保持されなかったのか、その理由とともに伝えることも重要です。意思決定がどのように構築されるかを人々が理解できるようになると、変革はより理解できるようになります。