Belief System 分析 · 更新于 .
传达进展中的变化需要区分已决定的内容、尚待构建的内容以及仍可以讨论的内容。即使项目尚未完全定义，团队也需要一个理解框架和响应回路。清晰度还涉及决策的状态。
风险在于用过于笼统的令人放心的信息来填补不确定性领域。这些表述可能会产生项目无法满足的期望。相反，等到一切都稳定下来可能会让受影响的人自行解释他们收到的信号。
构建决策图
该地图区分了所做的选择、研究的假设和未解决的问题。它指定了由谁、何时以及以何种贡献做出决定。它必须符合主管职能部门审查的适用信息和咨询程序。
这项工作避免将已经决定的主题或仍在讨论的某些点呈现为开放性。它还可以帮助管理者在不即兴发挥的情况下做出反应。一致的沟通始于对信息状态的内部一致，然后再寻找最佳措辞。
从对工作的影响出发
团队不只是问自己项目为何存在。他们试图了解自己的职责、工具、关系和回旋余地发生了哪些变化。因此，这些材料必须将总体方向与具体情况联系起来。
Anact 关于工作中对话的工作为组织这种讨论提供了指导。演示会议并不等同于可以审查困难并做出决定的空间。沟通必须将问题传递给有能力回答问题的人。 [1]
组织可见的响应电路
该设备会指示在哪里提出问题、由谁来检查问题以及如何返回答案。有些回复可以集体分享；另一些则因个人情况而产生，需要适当的治疗。个人数据必须保留在适当的渠道中。
重复出现的问题的日志有助于识别误解的领域。他必须区分哪些已经得到答复，哪些尚未解决，哪些需要做出决定。重复一般性的介绍并不一定能解决有关未来操作的具体问题。
让管理者为不确定性做好准备
管理者需要事实，但也需要一种在信息缺失时做出反应的方法。他们需要能够解释该过程和下一步，而不承诺提供他们不理解的答案。他们自己的回旋余地必须明确。
在虚构的情况下，项目提供了新的团队组织，但尚未提供活动的详细分配。经理可以解释原则、标准和工作时间表。他绝不能为了暂时安抚一个人而将一个场景变成一个明确的任务。
衡量理解和未解决的问题
后续研究了挥之不去的问题、媒体之间的矛盾以及获得答案的能力。会议出席率不足以证明变革被理解或接受。有针对性的讨论可以提供更精确的阅读。
最后，沟通必须尽可能使对项目所做的调整可见。说出由于反馈而发生的变化使对话变得有意义。说出没有保留的内容，并说明其原因，也很重要。当人们能够理解决策的构建方式时，转型就会变得更容易理解。