Belief System 분석 · 업데이트 .
신뢰를 측정하려면 누가, 어떤 경험을 바탕으로 조직을 신뢰하는지 지정해야 합니다. 전체 점수는 변경 사항을 추적할 수 있지만 변경 내용을 설명하는 경우는 거의 없습니다. 커뮤니케이션 부서에서는 인식된 역량, 약속의 신뢰성, 정보의 품질 및 대화 가능성을 구별해야 합니다.
이러한 치수는 기계적으로 서로 보상하지 않습니다. 조직은 전문성을 인정받고 투명성이 부족하다고 판단될 수 있습니다. 그녀는 실행에 실망하면서도 명확하게 의사소통할 수 있습니다. 이러한 인식을 검토하지 않고 함께 추가하면 가장 유용한 결정이 모호해질 위험이 있습니다.
평가된 관계 정의
자신의 경영진에 대한 직원의 신뢰는 취재원의 언론인이나 프로젝트 리더의 선출직 공무원의 신뢰와 중복되지 않습니다. 따라서 프로토콜은 응답 획득, 정보 확인, 결정 이해 또는 약속 준수 여부 확인 등 구체적인 상황에서 시작되어야 합니다.
이 접근 방식은 너무 일반적인 질문을 피합니다. 회사가 "신뢰를 고취"하는지 묻는 질문은 태도 지표를 제공합니다. 수신된 정보를 통해 변환을 이해할 수 있는지 묻는 것은 특정 문제를 밝혀줍니다. 두 질문에 동일한 설명력을 부여하지 않는 한 두 질문은 공존할 수 있습니다.
측정과 이해의 결합
반복적인 조사를 통해 변화를 발견할 수 있습니다. 인터뷰는 이유를 이해하는 데 도움이 됩니다. 요청과 응답을 분석하면 관계가 어떻게 작동하는지 관찰할 수 있습니다. 이러한 재료는 서로를 보완하지만 경계와 한계를 유지해야 합니다.
AMEC 프레임워크는 생산된 콘텐츠, 콘텐츠 수신 및 효과를 구분합니다. 따라서 개시율이 향상되었다고 해서 신뢰도가 높아지는 것은 아닙니다. 이는 메시지가 더 많이 유포되었음을 나타낼 뿐입니다. 효과를 해석하려면 해당 기간 동안 발생한 상황과 운영 변화를 조사해야 합니다. [1]
약속을 지킨다
약속 목록은 구체적인 지원 지점을 제공합니다. 이는 무엇을 발표했는지, 어떤 청중에게, 어떤 기간 내에 어떤 결과를 가져왔는지를 나타냅니다. 그러면 의사소통은 단 하나의 행동이 모든 것을 설명하는 척하지 않고도 인식을 문서화된 현실에 더 가깝게 만들 수 있습니다.
부분적인 약속은 주의 깊게 읽어야 합니다. 조직은 대부분의 질문에 답변했지만 영향을 받은 그룹에게 가장 중요한 질문에는 답변하지 않았을 수 있습니다. 책임 있는 행동에 관한 OECD 지침은 이해관계자에게 미치는 영향을 고려할 것을 권장합니다. 자신감 평가는 경험한 상황에 대한 이러한 관심을 유지함으로써 이익을 얻습니다. [1]
시나리오: 내부 변환
한 가상 회사의 설문 조사에 따르면 혁신 일정에 대해서는 잘 이해하고 있지만 개별 과제 처리에 대한 자신감은 낮습니다. 달력의 메시지 빈도를 늘려도 문제가 해결되지 않습니다. 우리는 대응 회로, 관리자의 조작 여지 및 결정의 가시성을 조사해야 합니다.
다음 조치는 동일한 프로토콜과 비교 가능한 범위를 사용하여 유용한 응답을 얻을 수 있는 가능성과 관련될 수 있습니다. 인터뷰를 통해 구체적인 경험과 일치하는 진행 상황이 있는지 확인합니다. 응답자가 두 파동 사이에 크게 변하는 경우 추세를 결론짓기 전에 이 제한을 표시해야 합니다.
행동을 촉발하는 지표를 선택하세요
대시보드는 각 지표를 관리 질문과 연결해야 합니다. 응답 시간이 너무 길면 프로세스를 검토해야 합니다. 지속적인 오해로 인해 결정을 다시 공식화하거나 설명하게 됩니다. 깨어진 약속과 연결된 불신은 먼저 이 약속에 대한 대응을 요구합니다.
신뢰는 의사소통만으로 관리할 수 있는 자산이 아닙니다. 이는 여러 기능이 기여하는 경험과 행동의 결과입니다. 측정의 역할은 이러한 기여를 논쟁의 여지가 있고 검증 가능하게 만들고 일반적인 인식을 정확한 결정으로 바꾸는 것입니다.